项目管理在项目总体前期策划中的应用研究

黄贝琪

（福州市规划设计研究院， 福建 福州 350000）

0 前言

目前国内大多数勘察设计单位做项目还处在项目管理表面化的状态，这是由于其传统的组织结构形式和项目思维模式导致的。但随着项目管理在各行各业中益处渐显，勘察设计行业也逐步开始了尝试。项目总体前期策划（以下简称“总策”）是一种比较特殊的项目，其项目的复杂性要求项目负责人寻求更先进的工作方式来提高项目效率、保障成果质量、复制良好实践等。因此在总策项目中进行项目管理的实践是效果明显的。

1 研究意义

准确高效的策划出利于实现战略目标的执行标准和项目组合，并使这一策划过程可被复制迭代，是本文主的要研究意义。

1.1 准确高效

目前勘察设计行业的大多数项目往往时间紧、任务重，按时完成巨大工作量有时是以牺牲质量为代价。尤其是总策这类上位项目，为了高标准的解决战略性专项问题，其成果的质量体现在定位、标准和清单的准确性上。而为了能在恰当的时机内完成工作，高效也十分重要，否则错过了战略性时机整个策划将失去意义。项目管理的应用恰能实现这两点。

1.2 复制迭代

总策项目的工作内容和团队构成比较庞杂，如果没有应用项目管理的方法指导工作，则工作全盘的来龙去脉一般只有负责人清楚，旁人难以插手或接替，其他项负更无法快速将经过实践的优良工作方法复制到同类型项目中。即使常做同类项目的项负，由于在以往的工作中没有注意收集组织过程资产，因此很难在一次次同类项目中优化流程工作方法。而项目管理的应用能解决这两个问题。

2 项目总体前期策划的特点

解决战略性专项问题一般分为四个宏观阶段：第一阶段，制定上位标准策略；第二阶段，梳理清单形成项目；第三阶段，依据标准设计制图；第四阶段，依据标准严格实施。本文所讨论的总策项目属于第一和第二阶段，和一般落地项目所属层级不同，是勘察设计项目中为解决某个战略性专项问题而开展的，以生成可落地项目清单和执行标准为最终成果的策划项目的项目。因此与一般落地项目有所区别。

2.1 目标明确需求模糊

战略性专项问题的产生，一般是为了“突出产业特色、基于大事件、先导项目或主题事件”[1]，目的性十分明确，但对于具体需求和工作内容却比较模糊，需要设计单位在总策阶段帮助梳理明确。因此这类工作较难在一开始就形成全面的工作计划和任务分解，需要采用一定的管理方法使项目渐进明细。

2.2 专业众多管理困难

为了解决高层级的战略性问题，通过目标分解，总策项目往往需要各专业发挥主观能动性参与解决各自领域的问题，而非仅起到配合的作用。但不同专业的出发点和利益点不同，极易偏离目标导致总体目标不能高度实现。因此在管理上有一定的困难，需要强有力的上位统筹管理和及时的纠偏。

2.3 成果特殊涉及多方

总策项目成果为标准策略和项目清单，清单的内容涉及许多重要干系人，因此必须和所有重要干系人共同夯实清单，以保证成果的准确性。这一过程与一般落地项目很不一样，这种需要项目组外部配合完成的工作很难保证工作质量。

2.4 清单数据要求较高

总策项目生成清单的本质是为高级决策层提供清单分析数据。其成果影响一个大事件、区域或领域的战略性发展方向，因此清单的编制以及数据分析是十分严肃的，对准确度的要求也很高。

3 项目管理在项目总体前期策划中的应用

从项目管理的角度来看，总策的所有项目过程都可以嵌套进启动、规划、执行、监控、收尾5个相互关联的过程模块。通过5个过程组模块形成合理的工作框架，使项目的组织形式更加合理、质量时间得以保证、工作过程能够追溯、良好做法易于复制等。

3.1 启动过程组——授权项负明确职能

除了确定总策项目的目标、成果和工期等，正式授权项目经理并明确其职能，是启动过程中十分重要却常被简化的内容。这是由于大多数勘察设计单位的组织结构仍属于职能型或弱矩阵型，项目经理几乎没有权利，仅靠个人软技能去推动总策项目多专业的大型团队十分吃力，应在项目范围内赋予其相应权利才能充分调动资源形成强大的项目驱动力，以保证高层级目标得以顺利实现。

3.2 规划过程组——制定规则分解工作

总策项目为了追求项目清单的准确性，一方面要制定统一的编制规则，让团队内外的干系人在统一的标准和框架下编制核对清单，有利于最终清单的整合、管理和调整；另一方面将庞大的总体目标，合理的层层分解为易于执行且时间可控制的清单工作包，以便于在工作的每一个阶段解决问题减少瑕疵，为最终清单的高准确性打下夯实的基础。

3.3 执行过程组——核对清单按实调整

除了要严格按照计划推进工作外，管理外部重要干系人的需求非常重要，有些干系人甚至是清单中未来项目的业主，他们的需求影响最终成果的可靠性。因此总策的初步汇总清单必须和这些外部干系人核对，必须重点管理他们的期望，处理他们的反馈信息，并及时根据反馈调整清单，并且“核对-反馈-调整”这一过程必须反复执行至重要外部干系人无意见为止。

3.4 监控过程组——确定专负组块管理

为保证成果质量，一方面需要有效率的跟踪、审查和调整团队的项目进展与绩效，另一方面是使任务不明确的项目在监控管理的过程中不断比对修正以达到渐进明细的目的。较为有效的方法：一，模块化管理人资。在给予项负必要授权的基础上，为团队中不同的专业部门设置专负人，对各专业清单质量负责，项负对各专业进行不定期抽检。二是，模块化管理任务。一开始目标分解不要过细，不断对模块进行纠偏。这两个过程应该贯穿项目各阶段，并在时间节点设置的时候，留有适当的时间储备用于清单的调整。

3.5 收尾过程组——总结得失保存模版

总策项目一般比较庞大，组织过程资产的收集能使优良做法得以复制和迭代，而在大多数项目中这一步骤往往被忽略。在项目过程中应形成各种可供查阅的管理文件，用以记录项目资源、工作计划、风险情况、执行标准、审查标准、变更记录、成果形式等。这使下次同类项目能够快速复制其良好工作框架和模板，也使没有总策项目经验的项负能快速进入状态。更重要的是在这一阶段，专负和项负应及时总结得失，以优化下一次总策项目的工作流程并提示注意事项。如此往复，才能把同一类型项目越做越好。

4 结语

项目管理对勘察设计行业的助力越来越被大家所认可，但基于许多勘察设计单位传统的组织结构、思维模式和市场对项目管理规则的接受度、参与度，目前推行起来仍有阻力。项目负责人在所管理的项目范围内，能够在局部先试先行，对项目也十分有益，项目管理在项目总体前期策划中的应用正是这样的尝试，虽然不能全面执行项目管理的所有流程，但也证明了其对项目产生了积极的影响，坚持实践项目管理将逐步推动其在勘察设计行业中的普及。