“败家”不能全怪李兆会

严学锋

企业破产、个人诉讼缠身、被法院依法限制出境……“败家子”成为外界给李兆会的一个刺眼标签。如果简单地按传统“成王败寇”的思想，“败家子”的说法不无道理。但是，“败家”不能全怪李兆会，这背后是企业交接班系统出现了重大问题。因此，责任事关企业创始人、创始人子女、创始人的家族成员，其中的责任错综复杂。在这个意义上，李兆会给家族企业传承提供了一个极具警示价值的案例。而通过对比，可以发现中国企业家群体中已有好的做法。

创始人没有事先安排

企业家是企业的统帅和灵魂。企业家特别是创始人通常是企业可持续发展、基业长青的关键人物，其对交接班肩负重大责任。企业在第二代手上破败，创始人往往难辞其咎。

生于1955年的李海仓是山西海鑫钢铁集团的创始人，带领企业走上高峰，被誉为民营钢铁大王。2002年，集团营业收入达3.6亿美元。2003年，董事长李海仓遇刺身亡。

凡事预则立，不预则废。做好企业传承，需要长时间的规划、精心准备。而海鑫钢铁的传承是相当仓促的。李海仓被枪杀时，其22岁的儿子李兆会正在澳洲留学，被紧急叫回国。李兆会称，他直到转机香港期间，才从报纸上看到了父亲被杀的消息，对于接班更是毫无心理准备。当时，李海仓的家族成员较多，一些在企业任职，其中李海仓的兄弟、李兆会的五叔李天虎已在海鑫钢铁担任总经理8年。彼时李海仓一人持有海鑫钢铁超过90%的股权。在经过多次家族会议后，爷爷李春元最终拍板，李兆会接任海鑫钢铁董事长。

这其中，创始人可能存在不足之处：个人持股90%以上，为独裁奠定了坚实基础，不利于企业长期发展、团队培育；企业传承方面没有事先安排，在遭遇意外情况下，大概率是子女接班，而子女可能没有意愿或能力接班，强行接班导致败家概率升高，对接班的子女本身也不公平。长期以来，中国企业家普遍在企业传承方面意识不足、下的功夫不够。

美的集团的成功传承得益于创始人何享健未雨绸缪，值得借鉴。有3个子女的何享健践行“美的绝不会做成家族企业”的原则，大力健全公司治理，培养职业经理人团队，包括以优惠价格转让股权给经理人团队，让企业内力强大——这为企业成功传承夯实了基础。2012年，在美的工作多年的资深职业经理人方洪波接替何享健出任美的集团董事长。何享健离职，其儿子何剑锋出任非执行董事。时至2017年，公司的高层经营管理团队均为在美的经营实践中培养的职业经理人，在美的各单位工作超过15年。企业权杖交接后，美的业绩不俗。2016年营收1590亿元、净利润146亿元、加权平均净资产收益率26.88%；2016年底何享健是控股股东（控制约33%的股权）、方洪波持股逾2%。受益于团队建设、利益深度捆绑，美的集团突破了成败系于一人的模式。按董事长兼总裁方洪波的说法，假如他上午离开美的，下午就有人来接班，企业的运作不会乱。这种交接带来多赢，可谓成功。其间，创始人的公心、智慧、耐心非同一般。

二代不善管理，不务正业

在接班时李兆会说：“公司是我父亲的，不能让它败在我手里。”生于1981年，年纪轻轻、没有工作经验的李兆会，2003年在毫无心理准备的情况下接掌了大型企业海鑫钢铁。2014年海鑫钢铁被曝资金链断裂、债务危机、拖欠工人工资、炼铁炉陆续停产。2015年9月海鑫钢铁获批破产。而后，李兆会的个人官司一桩接着一桩，接踵而至。一如，2017年12月，李兆会因不履行法律文书确定的义务，被上海市第一中级人民法院依法限制出境——主要是涉及与美锦能源集团的追偿权纠纷一案，涉案金额2.16亿元，该案源于海鑫钢铁破产前的债务担保。法院文件称，“本院在执行过程中查明，被执行人名下现无财产可供本案执行”——李兆会“没钱了”。企业破产、个人问题多，李兆会的责任自然非常大。

据报道，2004年，李兆会的五叔李天虎分得海鑫水泥厂后离开；六叔李文杰担任集团总裁，2009年后淡出，2013年去陜西做矿产和房地产生意；李兆会的妹妹李兆霞曾在公司主管财务，此后离开前往上海。在亲属相继离开后，公司的管理出现无人负责的状况。

自2007年之后，李兆会心思主要在资本运作上，他长期待在北京，对钢厂事务介入逐渐减少。他在北京进行资本运作，投资了民生银行、兴业证券、山西证券、光大银行、新能泰山、万向德农、益民集团、中化国际、日照港等。2008年，在富豪榜上，李兆会以125亿元身家成为山西首富。而谁承想，到了2017年他竟会出现“名下现无财产可供本案执行”的情况。

创业者往往对企业、所在行业有极大的热情、激情，乃至视为生命，这往往和他们的企业管理能力相得益彰，促进企业可持续发展。相对而言，第二代对企业、所在行业的热情可能较低，乃至绝大部分精力转向其他事务——一如李兆会。如果他们在企业管理方面能力相对不足、缺乏强有力的团队及先进的管理制度做支撑，则企业转衰是大概率事件。在这个意义上，二代强行接班是大忌。如果必须强行接班，二代应该在完善企业制度特别是团队建设方面多下功夫，夯实企业发展的基础，减少因自己个人因素伤害乃至搞垮企业的可能。而且，在时机合适时，二代完全可以减持股权淡出、退出，做自己更感兴趣、胜任的事，把企业传承给合适的人：这是对自己、对企业负责的做法。

家族成员不够给力

对于家族企业传承，创始人之外的家族成员可以成为正能量，这方面李家显然不够给力，没有形成兄弟同心、其利断金的局面。当然，在商业领域，兄弟同心的局面是需要支撑的，如家族成员之间较好的股权分配、权力配置、文化等。

同样是遇到重大问题，均瑶集团家族成员的做法值得参考。均瑶集团由王均瑶、王均金和王均豪三兄弟创建，生于1966年的王均瑶是带头大哥。在分配均瑶集团的股权时，三兄弟相对均衡，分别为40%、35%、25%，不是一股独大、独裁式的，有利于制衡、形成合力。王均瑶2004年病故，成为企业发展的一大坎，其未成年的长子持有40%的股份成为均瑶集团第一大股东，委托王均金、王均豪共同代为管理——在子女年幼特别是未成年的情况下，这有利于企业的平稳交班。之后，王均金接任董事长，王均豪任总裁：在两人的带领下，均瑶集团业绩不俗，现已形成航空运输、金融服务、现代消费、教育服务、科技创新五大业务板块，旗下3家A股上市公司，员工15000多人。

在王均豪看来，企业传承不是一蹴而就的，要从娃娃抓起，不是等小孩长大后再来考虑传承问题；在国外，有专门的家族管理委员会，其中的一些制度和方法可以借鉴，“我们也建立了家族委员会，在尝试着做”——包括家族建立了一个“良心之家”微群，一起探讨人生，谈谈学习感受和怎么让家族更和谐美好：家族委员会要把每个人培养成人，培养成有爱心、有使命的人，这些东西都不是一蹴而就的。

在现代企业，所有权和经营权分离是常态。在二代接班意愿、能力不足时，可以做相对纯粹的股东，家族成员中适合的人做核心管理者如董事长、总裁，而不是海鑫钢铁那样非得二代亲自上阵。说到底，企业的一切事务应该以“企业好”为标准，企业好，股东才能好。这本是一个简单的道理，却常常被很多人忽视、无视，代价当然是惨痛的。

（作者系中国企业改革与发展研究会研究员）