亚马逊的“经营逻辑”

陈春花

2月28日，胡润研究院发布《2018胡润全球富豪榜》。榜单显示，亚马逊CEO杰夫·贝佐斯，以7750亿元财富首次问鼎世界首富，巴菲特和比尔·盖茨分列二三位。54岁的杰夫·贝佐斯是过去六年继卡洛斯·斯利姆（墨西哥电信业大亨）、比尔·盖茨（微软创始人）之后的第三位世界首富。这主要得益于亚马逊的股价增长70%。去年亚马逊营收1770亿美元，净利润30亿美元。

从1994年由一张门板临时拼成的工作台，3位员工和一台电脑，跪在坚硬的地板上忍着膝盖的疼痛打包，到发展成为今天全球最大的综合网络零售商，以超低的价格提供最具有吸引力的便捷服务，贝佐斯缔造了亚马逊万货商店的神话，全世界都见证了这家图书销售网站的迅速崛起。沃尔特·艾萨克森（《史蒂夫·乔布斯传》作者）曾说过，“杰夫·贝佐斯是我们时代最具有远见性的、最具有明确目标的、最坚忍不拔的改革者。和史蒂夫·乔布斯一样，他改变并创造一个新的产业。”

今天，当人们需要购买日常生活所需品时，比如家电、音像、服装首饰、玩具、体育用品，甚至手表、厨房项目、庭院项目、健康项目、乐器等，人们首先想到的是亚马逊。每一件物品与消费者的距离就是一个鼠标的距离，人们在亚马逊享受着愉快的购物体验。进入一切零售领域的亚马逊可以说是无所不卖、应有尽有，它已成为人们日常生活服务不可或缺的一部分。有人这样形容亚马逊：它的服务范围是everywhere，它的在售商品是everything。眼下，美国所有零售公司都会被投资者和媒体问一个问题：贵公司在亚马逊的挑战下有什么对策？

罗马不是一日建成，当我以管理学者的身份探寻亚马逊取得如今这番成绩的原因时，我发现贝佐斯始终坚守这三点：1. 始终把顾客价值放在第一位；2. 重视技术的持续投入；3. 授权给各级员工。

把顾客价值放在第一位

2018年元旦，我在一篇新年献词里谈到一个观点：商业本质就是回归顾客价值，不会变。并引用了杰夫·贝佐斯在一次演讲中讲的话：“人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：未来10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。”

在主营业务的自我变革和转型上，亚马逊做得非常成功—从亚马逊商店到亚马逊市场；从实体书到电子书等等。在大多数公司中，这样的转型常常会引起组织动荡。贝佐斯是怎样完成平滑过渡的？

贝佐斯对这个问题的答复非常经典，也再次回归了商业本质。“当情况变得复杂，我们会自问‘对顾客最好的做法是什么？，这样我们才能让事情简单化。我们相信，如果能做到这点，最终总会获得好的结果。可是我们无法用理论证明。实际上，我们每次做价格弹性调研时，得到的结果都建议我们提高价格。但我们并没有这样做，因为我们相信，将价格压低能帮助我们赢得顾客的信任。而信任能最大化公司的长期自由现金流。如果你以长期结果为导向，那么对你来说，股东利益和消费者利益是一致的。但从短期看，情况可能就不一样了。我们有很多利益相关者，例如我们的员工和零售商。我们的信条是，如果我们把客户放在第一位，那么其它利益相关者都会受益，只要他们以长期的眼光看问题。此外，长期视角对创新活动也是必不可少的，因为你会有无数次失败的创新尝试。”

始终和顾客在一起，总是赢得下一次的机会。这就是亚马逊的制胜法宝。

对于竞争，贝佐斯非常警惕，也经常告诫亚马逊高管远离竞争。“早上起来，我们不会再去思考：哪三家公司能够杀死亚马逊？我知道有些公司的年度计划就是这么写的，这种狂热的竞争意识给他们带来动力。我们对竞争十分警惕，但这并不是公司活力的源泉。”

对于顾客体验，贝佐斯却非常注重细节。“成为全球最以用户为中心的公司，在这里，人们可以找到和发现他们想从网上购买的一切”，这是亚马逊网站使命宣言。面对竞争对手的攻击，贝佐斯对员工说：“让我们更关注顾客吧，各位一定要脚踏实地。”

广为人知的贝佐斯邮箱jeff@amazon.com，他亲自查看用户发来的邮件。“事实上，许多亚马逊内部的不怎么光彩的事件都始于用户主动发来的电子邮件，然后贝佐斯转发给相关管理人员或员工，他在信中只加了一个问号。”任何人收到这样的信件后，都要停止手头的工作，全身心投入到邮件中强调的问题里。贝佐斯用这种方式保证及时听到用户的声音，保证那些潜在的问题得以迅速解决。

之前曾经看到过一段视频，亚马逊公司的各种会议室中，无论多少人参加会议，大家都习惯空出一把椅子。为什么？贝佐斯解释说这把椅子象征着一种理念，那就是在会议中最重要的人（用户）并不在场。对顧客体验如此重视，美好体验自然就构建出来。

重视技术的持续投入

比尔·盖茨有一句话，“我们总是高估在一年或者两年中能够做到的，而低估五年或十年中能够做到的。这是因为技术的力量也正呈指数级增长，而不是线性增长。所以它始于极微小的增长，随后又以不可思议的速度爆炸式地增长。”

2017年登上《哈佛商业评论》的文章中，有一个非常明显的特征，更加关注技术对于商业的影响。当我们研究那些可持续增长的企业时，发现它们遵从市场与客观发展规律的企业逻辑，需要从两个维度去做思考和判断：除了前面谈到的顾客价值维度，另外一个维度是技术。

长久以来，亚马逊对未来的布局主要体现在物流和技术两个领域。其中在技术领域的布局，是亚马逊市值能够大跃进的一个关键因素。自亚马逊创立以来，贝佐斯就一直在宣传一个观点—在实体世界里，传统的利器是：地段，地段，地段。而对于亚马逊来说，最重要的3件事是技术，技术，技术！因此，亚马逊一直非常重视对技术领域的投入，技术费用的营收占比一直非常高。

如果只有脚踏实地的从事电商业务，亚马逊也可能会是一家优秀的电商公司，但是云计算使得亚马逊成为一家技术公司，引领下一代互联网技术平台的升级。亚马逊在2018年2月份发布的财报显示，云服务AWS去年营收增长43%至175亿美元。过去10年，亚马逊公司的云业务发展如此之快，现在已成为全球第五大商业软件提供商，排在AWS之前的商业软件公司是微软公司、IBM、甲骨文公司以及SAP。

正是借助技术的力量，亚马逊选择了数字化生存战略，今天它完成数字化生存很好的安排。这一安排是完完整整地让它所有的客户，包括最终消费者进入到最美好的生活中，买东西不用排队也不用考虑结帐，甚至不用考虑收银员的问题。

对顾客价值和技术这两个维度，需要注意的一点是：以顾客价值为导向，新技术都是应该应用于顾客身上，在这基础上关注技术变化。利用一切技术和机会明确顾客需求，不断重构企业核心能力，而非一味强调技术的先进性。在亚马逊的实践案例中，數字技术不仅已与日常经营紧密地融为一体，而且还在为创造更好的客户体验而不断精进，一切以顾客体验为中心，一切为了顾客，在亚马逊那里绝对不是口号，而是实实在在的运营过程。

授权给各级员工

驾驭不确定性是组织管理的核心挑战，组织各级员工拥有持续创造力是根本解决之道，而授权给各级员工，是推动企业成长的根本动力，实现这一点首先需要做到鼓励试错行为。

在这方面，亚马逊非常值得大家学习。贝佐斯在 2016 年的年度股东信中，希望令股东相信，亚马逊目前的各种尝试将带来回报。贝佐斯指出，亚马逊计算平台AWS已经成为公司一块重要业务。AWS从10年多前起步，而目前年营收已超过100亿美元（2017年实际营收175亿美元），这一发展速度比亚马逊电商业务更快。贝佐斯表示：“在我们起步之初，许多人认为亚马逊很大胆，甚至是赌博。‘这与卖书有什么关系？我们当时有可能陷入这样的纠结中，但我很高兴我们并没有这样。”他还表示，“亚马逊在允许失败方面是全球最佳公司”。

虽然外界认为亚马逊做的很多业务之间没有关联，在贝佐斯看来，亚马逊的各个业务之间有一定的关联，揭开表面，各业务之间的差异并不大，它们共享着独特的组织文化，他说：“这一文化深信几条原则，并在此基础上展开行动。我所说的包括：关注用户而非竞争对手；渴望创新及探索；愿意失败；对长期发展保持耐心；以及关于卓越运营的职业自豪感。”

正如贝佐斯所说的那样，亚马逊的独特之处之一在于他们如何面对失败。贝佐斯认为，亚马逊应该说是全世界最能包容失败的场所，而失败和创造性是不可分割的孪生兄弟。甚至亚马逊被人们评价为，一家收入1000亿美元速度最快公司的秘诀就是：允许失败。

现实中，大部分企业都会接受关于创新的理念，但是并不愿意承担在实现创新过程中的一系列失败。一个最明显的道理是，创造本身就内含着尝试、未知、冒险以及失败。为什么很多公司无法创造新价值，究其根本原因就是无法包容失败。

如何让一家公司能够包容失败，鼓励试错行为，需要从公司决策及机制做出改变。

第一，授权决策。大部分企业决策都是一个理性决策的过程，决策本身要求拥有“充分信息”，方法正确，保持谨慎，循序渐进并且深思熟虑，更重要的是要征询各方意见，以确保风险可控。这个决策过程是大部分管理者所熟悉的过程，我也不认为其有什么错误。这样决策最可能得到的结果是，人们为了证明决策的正确性，会不断维护这个决策，使得其结果不可调整，不可逆转。

现在的问题是，企业实际经营的环境与决策过程及结果之间存在冲突，因为环境是多变的，决策过程无法拥有“充分信息”，同时决策参与者们可能也无法拥有对未知领域做出判断的能力，更重要的是，决策本身必须是一个可变、可逆的过程，这样才可以保证决策与环境不确定性相匹配。所以，需要授权给一线员工，让其直接能够做出判断，或者授权给担当责任的人，他们能够迅速做出决策并承担结果。

第二，建立试错机制。我曾经与80后创业者有米科技的创始人陈第交流，请教他公司如何保证开发新产品成功，他的回答很有意思，他说：“公司无法保证开发新产品成功，我们采用的方式是，不断试错，纠正，然后迭代。”有米科技的做法是，任何一个新产品开发都要求一月内到市场测试，如果一个月内顾客反响活跃，这个新产品会继续开发下去，如果一个月内顾客反响不活跃，公司会立即关闭这个项目，项目组成员自动解散，然后组建新的项目。

从陈第这里，我知道传统的企业为什么无法与新兴的企业相竞争，因为大部分的传统企业是不允许错误的，一旦项目失败了，就无法再有机会设立新项目。而新兴的企业不会这样，他们愿意尝试新东西，市场证明错了，马上调整，进入另一个新项目，失败在这些公司里属于正常现象，也正是试错机制，使得这些公司保持创造力。

授权给各级员工的途径和方式有很多，我相信每个企业都会寻找出适合自己的方式。最需要提醒的是，员工成长以及能力释放，最好的途径是得到授权去承担责任。当一些企业创始人问，怎样才能让员工成长起来，答案其实很简单，让员工有机会承担责任，有机会得到资源去担当责任。

* 作者系北大国发院教授、华南理工大学工商管理学院教授