战略思考零售业数字化2.0时代，眼镜企业的机遇

文/彭建真 整理/彭冬林

编者按：

过去几年里，中国零售行业发生着翻天覆地的变化。其中，消费者消费意识的觉醒带来了消费不断升级，而以淘宝、京东为代表的电商平台逐渐从线上扩张至线下，支付宝、微信等第三方移动支付更是改变了消费者的消费方式，让中国零售业不断扩大外延，数字化成为零售业发展的关键词之一。

彭建真，现任中国连锁经营协会的秘书长，在协会工作期间，发起并组建了中国零售技术创新中心，负责行业数字化共识、企业数字化成熟度评估等一系列工作，对零售行业数字化创新有着独特的见解。此文为其参加第13届星创视光产业论坛的演讲实录，会后，彭秘书长接受了本刊专访，对眼镜零售行业的数字化运营提出了独特的见解。

应该说，2018年是中国零售行业发展的一个分水岭，2018年以前零售行业处于数字化1.0阶段，2018年则开始有了很多新的变化，我称之为零售业的数字化2.0。

一.中国零售业发展的行业背景

过去一年，中国零售行业发生了非常深刻的变化。尤其是去年下半年至今，包括巴西、荷兰等国家的零售行业协会频频带团前往中国考察零售企业，了解最新的发展状况。同时，在一些世界级的零售业协会大会上，越来越多的国外媒体、企业将关注的焦点放在了中国零售业领域，这在过去是少有的。

客观地讲，在线上线下融合、对年轻消费者的理解方面，中国已经走在世界前列，而在供应链管理、门店氛围营造方面，虽然中国眼镜零售业也在快速前进，仍需要向西方企业学习。整体而言，过去半年时间，中国零售行业发生了以下几大新的变化：

1. 与巨头合作，线下零售企业能获得什么

中国的零售行业面临最大的挑战来自于不确定性，因而需要在发展过程中通过不断试错来寻找方向。从去年开始，不断有线下零售企业和腾讯、阿里这样的大企业通过资本或者其他的方式进行合作，合作的成效有正向的，也有不那么理想的。

很多线下的零售企业会问，跟巨头合作到底能获得什么？平台为什么要和我们合作？坦白讲，这个问题没有标准答案，但对这些问题的思考越深入，对于将来的合作、下一步怎么走会更清晰。

对线下寻求转型的零售企业经营者而言，完全依靠自己的能力实现数字化转型的代价很大，能否成功也不能保证，与第三方机构合作实则是现实无奈的选择。对合作的顾虑也是显而易见的：首先，如阿里、腾讯这样的第三方企业强大且强势，合作之后对企业的主导权存在威胁；其次，合作双方的短期目标可以达成一致，但长期来看则未必；最后，虽然巨头企业多以“赋能”形式与实体零售合作，实体企业如何确保完成数据化建设，是全部外包还是部分外包？这个过程中如何保护自身权益，是大多零售企业最关注的问题。

于阿里、腾讯这样的企业而言，和线下企业合作的目的很明确：在线下场景、交易数据配合、线下资源的配合下，其数据可以发挥更大的作用，平台则能获得更多供应商的广告资源，同时，通过整合线上线下数据，有助于进一步推进云计算和云发展。

2. 为什么都在关注年轻消费者

很多零售企业在转型时会非常看重年轻消费者，并以满足年轻消费者的需要、满足其消费行为的变化为主旨。这里的年轻消费者，指的是18～35岁主流消费群体，有的会扩展到40岁。事实上，除了年轻消费群体，还有如老年消费群体、以家庭为主的消费群体等很多细分的消费群体，那些40岁以上的消费者，消费能力更强却很少被关注。

现在大家普遍关注年轻消费者，但如何关注其他年龄段的消费者就涉及到零售行业的话语权问题。线上企业只占了整个零售16%的份额，但却拥有90%以上的话语权，并通过自媒体、其他渠道告诉我们，要关注年轻消费者，要改变并迎合越来越懒的年轻消费者，线下零售企业在一定程度上是被引导的。不过，现在越来越多的企业意识到这一问题，开始思考不同年龄段消费者的需求，并为之提供更加多元化的解决方案。

3. 资本对零售行业的影响

今年上半年，资本对零售行业的影响在持续性的扩大。客观来讲，资本的出现很大程度上加速和改变了零售行业，过去可能要走10年的路，现在一到两年就可以取得巨大变化。但资本的出现也带来了很多很浮躁的东西：在资本的推动下，规模很小的企业影响力突然变得非常大；为了吸引资本的注意，部分企业报出很不切实际的数据；大批很挣钱的企业向一批不挣钱的企业学习等现象。

企业经营者需要理性看到资本对企业、行业的影响，不要一味迎合资本而迷失，而是应该脚踏实地做实业。

4. 零售的本质到底有没有变

有一种声音在说零售的本质没有变化，仍是为消费者提供更好的商品和服务，但零售本质的内涵已经发生了非常深刻的变化。过去的零售，通过量化生产、组织产品，简单地推销给消费者，如今的零售则需要基于消费者的需求，分析目标范围内消费者的喜好并以此组织商品进行售卖。

了解了以上背景，有助于理解中国零售业从1.0迈向2.0这一概念，简单来说，零售业的数字化1.0是发现问题，而数字化2.0则需要解决问题，提升企业效率。

二.从数字化1.0到数字化2.0的转变

数字化1.0阶段，零售企业通过将顾客数字化，了解消费者是谁，怎样保持与消费者的互动，更容易取得成果。与此同时，通过前端业态的创新，零售行业也吸引了一些媒体、消费者的注意。这些都是数字化1.0阶段零售行业的普遍特征。

对零售企业而言，如果能把商品购买的成本和运营成本降低，再通过服务提升商品价值，获利空间将变得很大。因而，通过全流程数字化提高企业各个环节的效率，降低运营成本，进而提升企业竞争力，在数字化2.0阶段变得非常关键。

事实上，在数字化2.0阶段，零售企业有很多工作可以做：从“人”的角度，数字化2.0需要解决与消费者的互动问题，增加消费者粘性；从货的角度，需要解决如何为消费者创造更多价值，分析哪些商品适合线上渠道，哪些商品适合线下渠道；从场的角度，则需要通过技术提升门店运营效率，让到店消费者获得更好的体验。

首先是消费者数字化

数字1.0时代，零售企业的消费者数字化是被动式的，缺乏深入的分析和运营。数字化2.0时代，零售企业把消费者数字化以后，需要从内部进行分析，并与如阿里或者其他机构的数据进行匹配，寻找消费者的需求喜好，以此做一对一精准营销。举个例子，在数字化2.0时代，消费者通过微信小程序进入门店看到的商品页面对其影响并没有想象中那么大，这就需要零售企业在大数据的基础上对消费者进行分析，提供其真正感兴趣的商品。

需要指出的是，对消费者的数字化分析，即使委托第三方平台进行，也需要零售企业掌握好核心流程，与消费者建立起线上、线下的真正联系，关注线上、线下两方面的增长，这才是数字化的意义所在。

其次，是商品数字化

哪些商品适合线上渠道，哪些商品适合线下销售？如果线上商品属于标品，那线下是否需要挖掘更多的个性化可选商品？线下产品更具有探索性，需不需要增加品类？如何增加？线下销售如何提供更多的服务，在商品上提升消费体验？这些，都是零售企业在商品层面急需解决的问题。

在商品的数字化2.0阶段，零售企业可以利用大数据及相关技术，分析目标范围内目标消费者的需求，并根据这些需求调整商品；通过商品需求分析，提前打通供应链，让补货更及时，提升上下游合作，进而降低运营成本。

最后，是门店数字化

中国零售行业出现了很多的业态创新，也创造了一些新的消费场景，让消费者有更多元的消费体验。然而，在门店数字化2.0阶段，还需要运用数字化的手段和技术整理门店运营流程，进而提升经营效率。

以某个占地10000平方米的大卖场为例，其涉及上万个SKU，畅销品、滞销品管理尤为复杂。仅仅依靠内部管理，想要淘汰那些滞销商品，减少缺货率，提高运营周转率，操作难度很大。到了数字化2.0阶段，则可以通过数据分析改造供应链，优化管理系统，提升运营效率。此外，门店还可以利用如自助收银、智能化盘点等新技术，提升效率的同时也提高消费者的购物体验。事实上，数字化2.0在门店运营层面上有很多可以去深挖的空间。

简言之，对于零售企业而言，如果能够通过技术手段、个性化服务等方式，让消费者愿意付出多一些，同时通过数字化2.0降低运营成本、提升效率，未来的发展将不可限量。

●专访互动

记者：彭秘书长，您好！近年来零售行业正在经历前所未有的发展和变化，您认为全球零售业态发展的趋势是什么？

彭建真：科技的变化带来消费者消费习惯和需求的改变，也使整个零售行业面临着线上、线下融合这一大的发展趋势，而在这方面中国相对是走在世界前列的。具体而言，零售行业通过线上线下的深度融合，为消费者提供如到家、到店服务，进而带给消费者更便利的消费体验。

记者：对零售业发展而言，数字化1.0与数字化2.0的区别体现在哪里？

彭建真：简单来说，数字化1.0主要体现在零售门店的前端，以新业态、顾客数字化等为操作手段，对零售企业而言更容易入手。数字化2.0则是在数字化1.0的基础上，对人、货、场及上游供应链等方面提出了更多的互动、运营要求，通过数字化2.0解决经营中遇到的问题，保有持续盈利的能力。

记者：眼镜零售业具有低频消费、专业需求等特征，这也使得其有别于其他零售业态的发展。对眼镜零售行业的数字化2.0，你有什么样的建议？

彭建真接受本刊记者采访

彭建真：眼镜和手机有点类似，都属于低频消费产品，但对消费者而言又具有特别的价值。因而，与消费者进行更多的互动，挖掘其对服务方更多的需求，聚焦服务，让眼镜消费从低频走向高频，则是眼镜零售行业数字化2.0可以做的工作。

未来，消费者对服务方面的需求一定会迎来巨大增长，其花在服务方面的钱会更多，这正是眼镜行业所能具备的特质。通过增加对配镜消费者的服务投入，与顾客建立良好的互动，引导、教育消费者对眼部健康的重视，让消费者愿意来门店，进而延伸出更多的异业合作，这也可以作为眼镜零售数字化2.0阶段的发展模式之一。

记者：眼镜零售企业规模不一，连锁性眼镜零售企业与中小眼镜零售企业在数字化运营上侧重点不同，对此，您有什么样的建议？

彭建真：零售企业的区域不同，其面临的现实问题不一样，因此并没有唯一且适合所有眼镜店发展的解决方案，需要具体问题具体分析。

举例来说，三四线城市眼镜零售店所面临的到店客流流失的问题，可能没有一二线城市那么明显，在寻找解决方案时，立足专业、做好服务基本就能维持现状，未必需要进行剧烈的变革。一二线城市客流流失现象比较明显，对变革的需求也就更紧迫，因而对数字化运营也更感兴趣，希望通过线上平台、小程序等方式进行门店引流，增加到店消费人次。

客流是一方面，另一个比较明显的不同则体现在对供应链的把控上。相对规模小一些的眼镜零售企业，在供应链端的话语权较弱，产品的更新上也更有压力，据我所知，很多中小眼镜零售店通过抱团的形式进行联合采购，以提升货品的多样性。

总的来说，眼镜零售企业因为体量不同、实力差异，如果仅仅依靠自身力量去面对现有的市场挑战，会有一些吃力，尤其是在数字化构建方面，可以借助第三方力量搭建会员体系，梳理各个环节，但具体运营上，因为行业性质不同、逻辑不一样，还需要保有自主性和话语权。❏