关于中小企业全面预算与绩效考核一体化构建方案的实践探析

赵云丽

【摘 要】在现代企业管理中全面预算和绩效考核体系，是企业财务管理的重要管理工具，也是企业实现内部控制和防范风险的主要手段和具体措施。其中全面预算是绩效考核的基础和导向，而绩效考核则是确保全面预算控制目标实现的关键保障。中小企业具有部门设置简洁、权责明确、人员精炼等特性。此文以作者所任职集团公司下设全资子公司的实战经历，通过“三结合”的方式将企业战略目标具体量化到年度全面预算中，再将年度預算指标层层分解落实到各职能部门及员工的业绩考核中；继而再将员工的个人绩效考核评价结果与经济利益结合起来，纳入到月度绩效薪酬分配方案中。促使每位员工都有责任和义务为企业实现既定目标和健康持续发展服务，并以此确定工作定位和方向。最终达到转移企业生产经营目标风险和压力的作用，使全面预算真正成为企业生产经营发展服务的管理工具。

【关键词】预算控制；全员参与；三结合；考核与激励

有些企业在实施全面预算管理的执行过程中，由于过程控制程序和考核机制不健全，缺乏相应的组织管理体系作保障；忽视了预算目标是要靠全体员工齐心合力才能达成的理念；使全面预算处于一个只掌控在高层管理者“高大上”的位置；与具体预算执行部门及员工的实际工作脱节，造成预算目标与实际执行的结果偏差很大，达不到预期效果，最终导致全面预算流于形式，继而影响企业的可持续健康发展。

一、背景简介

精工技术公司（以下简称子公司）成立于2014年，为某集团上市公司的全资子公司，前身为集团公司下设的模具车间和操动机构分厂改制而来。该子公司是具有法人资格的独立核算管理体系；其企业发展战略目标由子公司五年发展规划构成，具体年度预算KPI主指标由集团公司整体预算平衡后下达。建厂初期各项管理制度及程序文件基本处于空白状态；车间和分厂转岗的管理人员面临新岗位业务技能的培训；建立各类适合子公司生产经营特点的管理制度体系迫在眉睫。

二、全面预算与部门业绩考核相结合（子公司与部门负责人签订）

首先各职能部门根据企业发展战略规划先期编制各自年度业务预算，子公司再将业务预算汇总编制年度全面预算。报经集团公司预算平衡会后确定本年度KPI主指标；同时集团公司与子公司总经理签订“年度目标责任书”确认责权。随后子公司结合各预算执行部门的业务特点与管理重点，沟通明确各个预算执行部门的具体管理目标；将集团公司下达的KPI主指标层层落实分解到各个职能部门，同一指标可以按权重的不同，由与该指标有关联的各个职能部门共同承担。再根据具体部门权重导向设置针对该部门特性的专项考核指标，如：各部门费用控制及存货周转率等专项指标。指标确定后由该职能部门负责人与子公司总经理签订年度“年度目标责任书”。据此第一层结合完成。以下简化选取典型指标为示例（带★为主要考核指标项）；可以看出集团公司对新设的子公司以迅速发展规模和占领市场份额为导向，据此子公司对各职能部门的考核也以总营业收入所占的考核比重较大，且对各个职能部门均有该指标对其进行考核。

①总营业收入≥2200万元（50分）：=∑市场营销权重50%★+生产（含采购）20%+技术质量20%+其他辅助部门10%

②利润总额≥10万元（20分）：=∑市场营销权重30%★+生产（含采购）30%★+技术质量30%★+其他辅助部门10%

③销售回款率≥99%（30分）：=∑市场营销权重100%★

该部门具体考核如：市场营销部门考评总得分=∑总营业收入得分+利润总额得分+回款率得分+部门专项指标得分

三、部门业绩考核与个人绩效评价相结合（部门负责人与本部门员工签订）

各职能部门负责人与子公司总经理签订了年度目标责任书后，各职能部门负责人将围绕指标组织本部门员工开展本年度各项工作。首先结合本部门各岗位所负责工作的业务特点与管理重点，沟通明确每位员工的具体管理目标，再将部门内部各项指标层层落实分解到岗位相关责任人；同时本部门全体员工需共同承担本部门考核总得分。其中负责人承担主要责任，其他员工由部门负责人按照责任的不同分别权重计入到个人绩效考核中。并且可以按工作特性设定个人专属指标：如考勤、日常及超额工作、管理创新及突出表现等（由该部门负责人制定具体考核指标）。并按月度进行考核评分并公开结果，由于以上考评结果均以量化的指标数据计算得出，确保了绩效考核评价的公允性，达到了明确工作目标和提升工作绩效的总目标。据此第二层结合完成。以下简化选取典型部门员工示例；

①营销部负责人徐**：=∑部门得分×权重80%★+个人专项分×权重20%

②营销部销售员朱**：=∑部门得分×权重20%+个人专项分×权重80%★（个人指标≥950万；回款≥99%；超额无上限）

③营销部内勤梁**：=∑部门得分×权重40%+个人专项分×权重60%★（考勤、接订单、发货等）

④生产部调度王**：=∑部门得分×权重50%★+个人专项分×权重50%★（内配集团产品收入≥250万元；超额无上限）

⑤生产部采购相**：=∑部门得分×权重50%★+个人专项分×权重50%★（考勤、采购降成本、呆滞物资等）

四、个人绩效评价与月度绩效奖金相结合

月度各职能部门的业绩考核与员工绩效考核评价结果，必须与绩效薪酬激励联系起来，否则评价体系就会务虚沦为空谈。其中：子公司的绩效考核奖金是根据员工绩效考核评价得分计算得出的。这充分体现了预算的实际落地和主导引向作用。据此而形成的人工成本内部激励制约机制，充分调动了员工对企业发展的创造积极性，也是各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。从企业内控的视角看，该项结合充分发挥了预算的激励和制约作用，提高了预算管理的质量和效率， 促进提升了企业运作效率，这也充分诠释了企业清晰的发展导向和效益导向。据此第三层结合完成。

①营销部负责人徐**：=∑月度奖金基数1200×岗位系数1.5×月度个人绩效得分88分=1960元

②营销部销售员朱**：=∑月度奖金基数1200×岗位系数1.0×月度个人绩效得分90分=1400元

③营销部内勤梁**：=∑月度奖金基数1200×岗位系数0.8×月度个人绩效得分81分=980元

④生产部调度王**：=∑月度奖金基数1200×岗位系数1.2×月度个人绩效得分80分=1440元

⑤生产部采购相**：=∑月度奖金基数1200×岗位系数1.0×月度个人绩效得分76分=1120元

五、实施效果

子公司从无到有，通过不断摸索，目前已基本形成完整的全面预算和考核管理体系。实践效果显著，各项考核指标稳中有升，连续三年完成了总公司下达的年度预算目标。同时也造就了一支勇于担当、业务过硬、作风优良的管理团队。

六、结语

全面预算管理重点强调全员参与和可操作性，该体系的构建充分诠释了这一管理理念。将企业每位员工的个人工作目标与企业总体目标结合起来，使得员工与企业形成统一的责任共同体；让企业全体员工都直接或者间接地参与到全面预算的管理工作中来。促使各个职能部门和员工都想方设法完成预算任务，充分发挥以人为本的主观能动性，最大限度地激发了员工参与预算的工作积极性和创造力，把预算管理工作提到一个新的高度。该管理体系也是一个逐步优化动态更新的探索过程，随着企业的发展和内部精细化管理的需求，可以通过后续的实践总结不断调整和完善该管理体系的内涵和管理思路，使之更加贴切的为企业健康可持续发展发挥重要作用。

【参考文献】

[1]：财政部 《企业内部控制应用指引第15号—《全面预算》.