浅析企业集团财务共享服务中心构建的策略

田君

【摘 要】近年来，随着经济逐步向全球化和网络信息化发展，财务共享服务中心的概念越来越多地被企业集团管理层所接纳及采用。它通过将经营业务细分后进行标准化整合、流程再造以提高企业经营服务能力并同时强化企业管控能力。本文基于对目前国内集团企业所采用的财务共享服务中心现状的分析，对财务共享服务中心在企业全球化竞争中所体现的意义及构建模式进行探析与展望。

【关键词】财务共享服务；资源整合；信息化；模式

自2011年11月10日中国进入WTO世界贸易组织以来，中国企业以突飞猛进的发展方式快速进入世界贸易视野。流程化、信息化、共享化以一种新型企业需求模式越来越多地被企业管理层重视。财务作为企业发展的命脉，将财务信息共享、财务服务共享更好地作用于企业各个层级各个部门，对企业快速发展将起到至关重要的作用。因此，财务共享服务中心的构建，特别是集团企业对财务共享服务中心的需求备受关注。

一、财务共享服务中心的内涵

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。其最早由美国福特公司于20世纪80年代提出并率先实施。它适用于分支机构较多，信息化程度较高的集团化企业，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用。旨在将各分支机构中重复的、简单的、共同的标准化财务业务集中到该中心处理，解决企业集团财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，以达到规模效应，降低运营成本。

二、财务共享服务中心的优势

财务共享服务中心作为一种企业新型管理模式，在企业运营中具有不可取代的优势。

1.能有效降低企业财务运营成本，提高财务工作效率

集团公司通过建设高效的财务共享服务中心，可以将下级公司财务职能中功能性职能进行集中，从而实现规模效应。达到在业务总量不变的前提下裁剪业务人员的目的，有效节约企业运营成本。与此同时，财务共享服务中心的建立能够将许多基础财务业务标准化、流程化，实现基础业务的无纸化远程操作，在保证数据真实性完整性的同时大大提高了财务工作效率。

2.能提升企业服务质量及服务效率

通过财务共享服务中心，将集团下属公司所拥有的财务数据进行整合，将分子公司重复的业务进行集中细分，精细化，标准化业务步骤和流程，为集团企业进行风控管理提供了便利，为财务数据的汇总及分析提供了平台。一方面，集团高层领导随时都能方便快捷地取得财务分析数据，及时做出决策；另一方面，业务部门乃至跨业务部门在进行财务管理及业务沟通时也能及时索引相关财务数据，做出正确分析。

3.能提供更多财务信息，促使企业将资源有效运用于高附加值核心业务

在目前日趋激烈的市场竞争环境中，时间就是金钱，第一时间取得能起决策作用的信息，对于企业高层管理者来说是至关重要的。财务共享服务中心能将企业基础数据进行整合分析，在企业内部形成财务信息流，各层级各部门各取所需，通过财务数据分析指向及时调整企业战略目标和经营目标，将有限的企业资源物尽其用，在提升经营能力及管控能力的同时实现企业价值的最大化。

三、财务共享服务中心的影响

财务共享服务中心的建立虽然能够在企业的战略贯彻及资源整合层面发辉较大的作用，但是如果对共享中心的认识不够充分，准备不够完备，也会为企业运营带来负面困扰，增加企业运营中的控制风险，甚至丧失部分传统财务职能带来的机会收入。

1.财务权责划分问题

建立财务共享服务中心后，集团企业财务信息流产生了较大的改变。原本由分子公司自行判断操作的财务业务现转由财务共享服务中心承担。不同的财务人员在对待业务部门提交的信息时，不可避免会偶尔就某一业务产生观点上的分歧，这将直接对事后财务分析数据的准确性提出挑战，同时也反映出财务人员权责不清的问题。

2.信息系统构建及信息流通管理问题

财务共享服务中心模式适用于大型集团企业及跨国公司，企业母子公司通常不在一个地区甚至不在同一国家。如何在保证数据完整性及安全性的前提下顺利进行数据传递，满足财务共享服务中心的需要，是企业在建立共享服务中心初期遇到的一个难题。通常企业集团需要在初期投入巨大的人力物力首先对财务共享服务中心涉及的财务控制流程进行良好的设计，制定控制标准，其次根据制定好的控制标准及流程建立数字操作系统实现数据互通互联。这个过程的建立及今后信息系统的操作维护将加大企业的运营风险因素及管理成本。

3.企业人才储备及机会收入流失问题

财务共享服务中心的建立，将原有财务职能进行细分，财务流程也实施标准化管控，这使得共享中心中的财务人员好像流水线上的操作工人，只需要了解熟练整个财务运作体系中的某一个环节即可胜任目前的工作。长此以往，大大降低了员工的工作积极性，加速了员工的离职速度，容易造成共享中心操作人员流动性强，后备力量不足的被动情形。与此情况相辅的是，财务共享中心中的人员因为地域或流程等原因无法直接接触分子公司当地税务机构，从而大大降低了对当地税务政策的敏性度，同时极大地提升了税务风险。在市场经济环境下的现实中，如果财务人员与税务人员之间缺乏广泛的沟通与接触，将使得税收优惠政策的落实困难程度大大提高，甚至使企业丧失税收优惠机会。

四、大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式设计

大型跨国集团公司在生产经营过程中为了实现资源的有效整合，信息流的准确顺畅，通常会建立统一的财务核算流程与生产经营流程，并且会从生产流程开始，为贯穿整个企业的经营管理设计建立ERP系统，这为组建財务共享服务中心提供了非常好的基础。将集团下属各单位从事基础财务工作的人员组织起来，在完成信息系统操作培训后组建成立集团财务共享服务中心，将团队打造成为一支专业化的队伍，能同时为集团下属各单位提供财务管理服务，以实现财务管理专业化、规模化，同时加强财务管控力度，提高财务信息准确性，减少企业运营风险。

跨国公司财务共享服务中心的建立需要根据企业所涉及的行业及企业长期战略目标先进行良好的设计，以使企业能够通过集中化财务管理获取更多更快速的现金流。按企业涉及行业划分，可以分为“生产经营型企业财务共享服务中心“和”服务型企业财务共享服务中心“，其形式分别如下：

1.生产型企业财务共享服务中心

按生产经营职能条线设置财务管理职能，以原材料至商品转变过程中的进、销、存为主要控制点进行财务管控。

在生产型企业财务共享中心模式下，将财务人员与业务人员相结合，将业务职能贯穿到财务流程中，切实实现财务对业务的管控及指导。业务部门可以通过财务共享中心实时提供的分析数据及时调整业务方向，为提高企业资源及资金使用效率发挥更大作用。

2.服务型企业财务共享服务中心

服务型企业相较于生产型企业，企业运营范围减少了生产环节，财务管控范围也大幅度降低，因此服务型企业财务共享服务中心的设计模式相对简单，对资金的控制成为重中之重。

在服务型企业中，资金的使用效率直接决定着企业的发展及成长速度。因为没有生产环节原料采购方面的资金占用，所以资金的运作空间将大大增强。在服务型企业财务共享中心架构中加强对资金管理方面的布局，聘用专业化人才，加大投融资及内部风险控制的力度，将会为企业进行多元化发展创造更多机会。

五、结论

随着经济逐步向全球化和网络信息化发展，财务共享服务中心作为一种新型的企业财务管理模式，越来越多地被企业集团管理层所接纳及采用。它通过将经营业务细分后进行标准化整合、流程再造，将企业经营中所涉及的各种财务控制集中于一个平台处理，在提高企业经营服务能力的同时强化企业管控能力。财务共享服务中心的出现不仅提高了财务部门在集团管理中的地位，使管理层越来越多地认识到财务控制的重要性，并且使其逐步成为集团数据处理中心、决策支持中心，并能为集团企业进行多元化发展提供更大的竞争力。

参考文献：

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[2]李立，蓋国凤.财务共享服务中心模式实施的可行性及影响因素分析[J].中国市场，2015（52）：66-67.