薪酬激励管理工作现状及思考

薛高建

【摘 要】在企业人力资源管理工作中，薪酬分配是最核心、最敏感，也是最根本的一个问题。而好的薪酬体系不仅可以吸引并留住优秀的人才，也能充分调动企业职工的积极性、主动性和创造性，提高工作绩效，推动企业的蓬勃发展。所以，如何建立、优化和调整企业的薪酬体系是企业管理者和人力资源管理者一直以来认真探索和解决的问题。笔者就南阳能源化工有限公司现行的薪酬分配办法进行分析，对基本薪酬的运行、绩效考核的落实、员工参与管理、人才通道建设等内容提出自己的一些粗制拙见。

【关键词】薪酬管理；现状及思考

薪酬激励问题关系到企业与员工的利益，直接影响到员工对工作的满意度和企业的整体绩效。对于员工来说，薪酬不仅具有物质保障作用，还有心理激励功能；而对于企业来说，薪酬不仅可以促使员工改进个体行为，提高企业绩效，还可以传递和强化企业文化，推动企业变革和发展。好的薪酬体系不但可以吸引并留住优秀的人才，也能充分调动企业职工的积极性、主动性和创造性，提高工作绩效，推动企业的蓬勃发展。而如何建立、优化企业的薪酬体系是一直以来企业管理者和人力资源管理者探索和解决的问题。笔者以南阳能源化工有限公司（以下简称能化公司）为例，提出自己的一些粗制拙见，供专家和同行们探讨。

一、能化公司薪酬状况

能化公司现行薪酬结构由基本薪酬、绩效工资和津补贴等部分组成，对经营管理、专业技术和技能操作岗位人员制定统一的基本薪酬标准。基本薪酬设23个等级，每个等级设17-24个档次；绩效工资主要由月度绩效工资、年终绩效工资和单项奖励三部分组成。绩效工资以“绩效工资岗位系数+经济责任制考核”的形式进行挂钩提取，公司只确定各单位的单位绩效工资系数，公司属各单位内部每个岗位的绩效工资系数由所在单位按照有关民主程序，自行制定办法，自主分配；津补贴包括通讯补贴、毒害津贴、夜班津贴、加班费等。

二、目前薪酬管理存在的问题

1.薪酬运行办法操作复杂易错

基本薪酬是核心内容，它体现了不同序列、不同岗位、不同工齡之间的薪酬差别。在2011年对基本薪酬进行套改时，由于新的岗位归级与原岗位归级之前的级数和岗位有明显差别，在涉及到新聘技术职务（技能等级）调整时，特别是不同序列之间进行岗位变动时按新岗位执行的基本薪酬时，要追溯自2011年以来的岗位工资、生活保障费、增资部分和2011年以来历次考核进档部分，操作复杂易错，同时产生系列不平衡和矛盾。

2.薪酬分配中绩效考核难以落实

尽管公司里对车间、部门都确定了绩效系数，也与日常工作考核挂钩，但仍多有流于形式的现象。表现在：一是大部分人认识里，早已将绩效工资做为自已固定收入一部分来看待；二是部门的绩效考核过于“宽、松、放”，讲客观的多，严考核硬兑现的少，有些基层单位的分配，还是进行平均分配；三是评先评优仍不同程度出现论资排辈、轮流坐庄的现象，导致绩效考核不能有效激发每一名职工的积极性，绩效考核也就缺乏了指导意义。

3.薪酬水平偏低，工作量加大与薪酬总额不协调

现行的薪酬水平与周边区域和同行业相比仍然偏低，薪酬增长比例偏小，低于物价上涨幅度；同时，能化公司人员随着队伍年龄逐年增大，每年都有30-50人退休，加上辞职、调走的人员，用工总量在不断减少，工作量却在增加，工作量与收入不对称，但局里按照实有人数核定工资总额，每减人一人核减一人工资总额，无法体现多劳多得的精神，进而影响职工的工作积极性。

4.对管理技术岗位人员激励不足

从职工个人年终收入统计来看，由于绩效系数向一线倾斜、加班加点工资发放、倒班十年以上人员奖励等政策的实施，操作序列人员特别是倒班人员收入增幅较大，而管理技术人员基本上是零增幅或微增幅。从内部公平性上看，这部分人员的收入偏低，激励效应在弱化。同时对科研人员长期激励不足，未能将科研人员与技术创新、疑难公关、新产品开发、产品销量、单位效益等捆绑在一起，未形成激励与约束相结合的长效机制。

三、优化薪酬管理的对策

1.完善并实施薪酬体系运行办法

根据2011年的薪酬归级表进行系统的研究和分析，重新平衡各等级、岗位之间的薪酬关系，首先修定和调整各岗位的岗位工资标准，如：尽管9级、10级有大量的重叠的薪酬标准，但同工龄的10级岗位工资应调整为比同工龄的9级岗位工资标准要高一个级差，在技术职务和岗位调整时，就避免由于增减级差而产生矛盾；再如要平衡主管师、副主任师、主任师之间的薪酬关系等。在合适的机会将各等级、各岗位的薪酬关系梳理清楚、调整到位，然后按照新的薪酬运行办法实施。逐步抛弃以岗位工资和基本生活保障费为主要内容的原有薪酬运行办法。这样以来，一方面确保薪酬体系的规范操作，为今后薪酬体系的修订和延续打下基础；另一方面确保在现行薪酬体系下更好地发挥薪酬的激励作用，激发职工的工作积极性。

2.绩效考核重在执行和落实

我们目前的绩效考核制度不可谓不全，不可谓不细，但却不能对职工日常工作所显示出的工作能力、工作态度和工作成绩进行详细的考察，形成以翔实的事实为依据的评价，考核结果往往趋于平庸，以其结论为依据的奖惩自然也就不分明，绩效分配形成大锅饭的现象。只有重视并强化绩效考核的执行力和考核结果，将绩效考核与组织目标、个人职业生涯发展结合起来，绩效考核的执行落实和绩效考核的激励效果才能互相影响，互相促进，绩效考核才能发挥出人力资源管理中的重要作用。

3.构建“内部公平、外部有竞争力”的薪酬体系

所谓“内部公平”的薪酬体系，利用绩效工资系数调整、单项奖励等手段，平衡管理序列、技术序列、操作序列三个序列、各级岗位之间的薪酬收入水平，收入水平的差额控制在适当的范围内，再针对特殊情况进行浮动。内部公平可以实现职工对薪酬体系的信任感。所谓“对外有竞争力”是指想方设法使本单位职工的薪酬收入或福利持平或略高于周边区域或本行业的薪酬水平，较高的薪酬会带来更高的满意度，还有较低的离职率。同时争取上级机关能够实行减人不减资的政策，人减少了，工资总额留下来，做为由于人员减少、工作量增加、劳动效率提高的奖励，从而提高职工工作积极主动性。

4.以良好的福利为辅，完善薪酬制度

福利待遇可以使职工产生安全感，有利于吸引和留住人才。除了薪酬，还有一些人看重的是企业的福利待遇，因此福利待遇是整个薪酬制度中非常重要的一环。目前，我们实行的年休假疗养补贴、加班餐、职工体检、生日蛋糕卡等做法都起到了良好的效果。此外，还可以增加其它的一些补充福利，如职工结婚礼品或节日费、年度聚餐费等。福利项目实施得好，不仅能使员工增强对企业的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了企业的社会声望。

5.加快人才通道建设步伐

近年来，油田按照集团公司总体部署，完善了经营管理、专业技术和技能操作三个序列职位的设置与套入，拓宽了各类人才成长通道，有力地激励了员工立足岗位成才的积极性，但人才成长通道建设工作还需进一步完善，主要表现在：一是由于受人数、专业（工种）及评选标准等条件的限制，专家和首席技师评选专业范围小、人员少；二是首席技师的管理、考核、激励等制度未能配套；三是技师、高级技师在单位与单位之间、工种与工种之间分布不均衡。给一些在岗位或专业上成绩优异者冠名并提高工资福利待遇等方法（虽然没有当领导，但是地位和待遇有了），来缓解技术人员当领导了，原专业力量削弱甚至空白了；或者干好了，由于职数有限，挤不上为官“独木桥”而影响积极性或直接跳槽走了这一矛盾。

随着科学合理的薪酬体系的建立，公司的薪酬体系必将进一步完善。总之，一套科学的、完善的薪酬体系，可以吸引来、保留住、激励起企业所需要的人才资源，也就是要激发起职工良好的工作动机，鼓励他们创造优秀绩效的热情，促进企业的蓬勃发展。