民营钢铁企业人力资源管理浅析

王晓艳 李宁 李明飞

民营钢铁企业作为钢铁行业重要组成部分，面对产能过剩、创新力不足等问题，通过结构调整，加快实现转型升级，实现高质量发展。本文通过对民营钢铁企业人力资源管理中存在问题探析，提出人力资源管理的对策，助力民营钢铁企业高质量发展。

民营钢铁企业是我国钢铁业的重要组成部分，2017年钢产量的占比达到58.53%。《钢铁工业调整升级规划（2016-2020年）》指出，“十三五”期间，钢铁行业将进入结构调整、转型升级阶段，钢铁业要积极适应、把握、引领经济发展新常态，落实供给侧结构性改革。”人力资源作为企业管理的核心资源，是企业创造价值的不竭源泉和决定性要素。因此，分析人力资源管理方面的问题与不足，提出解决对策，具有较强的现实意义。

一、民营钢铁企业人力资源管理问题探析

改革开放四十年来，民营钢铁企业通过借鉴、学习国内外先进管理理念与方法，在人力资源管理上初见成效，但是对于人力资源管理的系统性、规划性和成长性等认识不足，加之认知差异及重视度问题，管理水平参差不齐，与国内外大型钢铁企业比，在人力资源的资源化、体系化、资本化管理方面还有差距。

1.管理模式不完善。近年来，民营钢铁企业大多都设立了专门的人力资源管理机构、建立了制度体系，形成了运行机制和流程。但仅仅模式初具，多为复制拷贝、未形成与自身企业相匹配的“DNA”模型；机构功能定位不清、重业务轻管理；业务分工交叉、未能形成合力；人力资源各业务勾联性差；痛点盲点多；管理z效率产出低、管理价值贡献小。

2.员工队伍素质偏低。随着科技进步，知识型员工在企业中的核心作用凸显，对于价值创造越来越重要，与国有企业相比，从学历方面看，民营钢铁企业本科及以上人员占比仅8.54%，低于国有钢铁企业10.54个百分点；从职称方面看，民营钢铁企业中级及以上职称人员占比仅0.52%，低于国有钢铁企业1.27个百分点。（数据来源：中国钢铁工业协会2015年年报）

3.人力资源投资不足。对人才培育不重视，将人才培育培养投入视为成本，未能认识到培育投入是重要投资，培训投入少，大部分培训为内部基本技能操作培训，外部提升发展类培训基本未开展，大部分企业都没有建立内部企业大学、在线学习平台。基于企业未来发展需要的培训投资未能统筹规划，人才未能有效地开发。

4.薪酬激励不足。薪酬激励体系不健全，重薪酬、少福利，薪酬福利项目不全、分配机制不科学，未能体现灵活性、市场性特点。薪酬激励多以历史工资、同类企业水平和财务状况为参考制定标准，但是对岗位薪酬设计未能做到“三公”，长效薪酬激励机制未建立，岗位薪酬的设置与岗位匹配度低、绩效量化机制缺失，对于价值创造、评价、价值分配协同作用未发挥。

5.员工关系矛盾凸显。民营钢铁企业在员工关系管理方面合规性、合法性不足，存在劳动关系不规范、劳动保障覆盖率低、劳动争议时有发生、工会组织建设滞后等问题，不利于和谐劳动关系建立、员工归属感与凝聚力塑造。因而，民营钢铁企业人员流动率大，人员管理有一定压力。

二、人力资源管理对策浅析

针对以上问题，民营钢铁企业要转变思想与理念，围绕人力资源价值链体系设计开展工作，建立价值创造、价值评价、价值分配的良性循环，通过“以客户为中心”全力创造价值、以“结果为导向”科学评价和“以奋斗者为本”公平分配价值，形成核心竞争力，持续发挥人才在企业管理中的创造贡献力。

1.塑造特色的人力资源模式。民营钢铁企业应审视、评估现有人力资源管理运行效果，根据自身企业规模、战略、人力资源体系等特点，探索形成企业特色的人力资源管理模式，可采用“三支柱”人力资源模式，将“人力资本”当成一项业务经营，重新定位定义了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR们像其他业务单元一样运作，人力资源专家提供战略支持、业务合作伙伴提供最适方案、共享服务中心提供“客户”满意服务，再依托信息管理系统提升运作效率，实现业务增值。

2.激活组织，实现熵减效应。要建立外部具有竞争力、内部具有公平性的薪资绩效体系。调控总额、优化结构，侧重效益、价值贡献导向，既保持民企灵活性特点、又参照国企稳定性特点，发挥薪资激励性，保障基层、留住关键人才、吸引高端人才，形成良性循环D

3.赋能个体，赢在未来。智能机器人已出现在钢铁企业中，未来的工作会逐渐被机器替代，唯一不能替代的是人的创造力，可以通过聚焦高端技术、技能人才及行业紧缺人才培养，首先坚持干部队伍精干高效，实现干部能上能下，能进能出机制；其次依托项目推进，大力培养核心技术人才；三是聚焦技艺精湛、深化技能工匠人才的培养。

4.人本管理，构建和谐关系。以人为本，打造和谐劳动关系。随着90后、00后步入职场，员工个性化需求日益增强，企业需要在职涯规划、沟通座谈、员工活动、员工参与等方面不断升级，做好员工关怀，提升员工敬业度与忠诚度。另一方面将人力资源视为一种资本，将员工视为创造价值的重要资源，通过系统性、合规性建设，转变劳资关系，确保合规受控，构建和谐劳动关系。

5.人力资源管理者的“T”型发展。随着技术进步及传统制造业转型升级，“跨界融合”成为新的代名词，单一的知识结构已不能适应管理需求，人力資源从业者要围绕业务部门的需求进行，因此原有的“一专”的能力模型已不能适应当下管理需要，一专多能的“T”型人才应运而生，除具备专业人力资源管理知识外，还应具备跨专业知识，能够用体系思维来解决业务部门的个性化需求，让人的价值创造成为实现战略目标的“助推器”。

当前，民营钢铁企业只有坚持以人为本的企业文化，推进人才强企战略，持续深入优化人力资源管理，找痛点、消盲点，围绕人力资源价值链体系，塑造适合企业定位的人管理模式，通过组织激活、个体赋能、回归人本管理与人力资源管理者的“IT”转型，才能率先实现结构调整、转型升级，高质量发展。