基于价值链的建筑集团企业财务管理模式研究

陶国慧

目前，我国建筑业集团企业的发展势头较好，使得市场竞争也越来越猛烈，企业经营规模在不断地扩大，集团内的会计核算单位日益增多，财务管理越来越复杂，因此，这就要求企业能够积极的开展财务管理的改革工作，以此来推动更好的提高企业的经济效益，完成企业的战略目标。文章将从建筑集团企业现阶段的财务管理模式入手开展深入探析，找出普遍存在的问题，并建立出一个价值链管理的新模式，加强对财务管理的效果。

建筑业集团企业现行财务管理模式存在的主要问题

预算管理体系不健全。现阶段，建筑集团企业在进行预算管理时依旧含有较多的问题，其中一个重要的原因就是由于预算管理体系还不够健全，没有相应的预算实行和监管的制度，使得预算管理难以发挥出其效用。此外，在建筑业迅速发展的形势之下，其施工项目的类别也在不断地增加。由于之前的预算管理体系已经难以满足企业迅速发展需要，所以使得在进行预算管理过程中所产生的困难越来越多。

内部制度有待完善。建筑集团企业的生产具有项目相互独立、企业流动性较大等特征，使得其内部控制的困難程度要大于其他企业，这些特征导致建筑集团企业财务控制这一过程的效果不大。主要体现在3个方面上，一是存货管理方面，部分建筑集团企业的月末存货的比例较大，严重的话会高于成本几倍，使得资金的流动性不高；二是对于固定资产的管理不到位，建筑集团企业生产往往是分项目执行，因此在企业真实的进行生产时，通常会临时购入固定资产，但企业这些资产还缺少到位的管理；三是缺乏健全的赊销机制，部分建筑集团企业还没有建立起一个健全完善的赊销机制，催收款工作难以有效完成，加之没有根据相关的规定来计提企业坏账，导致其最后成为坏账与死账。没有完善的内部控制制度，就会使得企业的财务管理就难以有效开展，无法很好的管控财务管理过程中的各个环节，使得财务管理的效果不佳。

财务风险呈多元化发展趋势。建筑集团企业通常是利用投标手段来给企业承接项目，建筑集团企业创收的关键渠道之一。在进行投标时，企业为能够得到更多的项目，往往会采取不惜任何代价的手段来把项目报价降低，在有关投标项目风险的预估方面过度看好，也使得企业的财务风险大大增加。此外，为维系企业的正常运转，建筑集团企业往往会向一些金融机构进行借款，也会产生更多的短期偿债风险。通常来说，建筑集团企业应收账款所占的比例较高，如果应收账款没有能够在期限内收回，则会提高流动性风险发生的可能性。

价值链财务管理模式的构建

企业财务管理模式的构想

1.内部价值链管理体系。企业内部价值链管理体系是以财务部门为中心、各业务部门为主体的环状体系结构。物流与价值流都是跟随着产品的生产及销售环节而起伏移动的，信息流则是在财务和其他部门间来回移动的。在此价值链管理体系中，实物流和价值流同步，财务处理将贯穿存在于详细的业务活动里。通过对信息技术的应用，财务人员可以实时的了解资金的变动情况。在进行交易时，财务部门可以利用业务部门传递回来的实时信息，快速准确的掌握各项业务的边际利润，价值增值的进程一望而知，有利于企业领导能够实时的掌握经营情况。

2.建立内、外部价值链的联系。在当前的社会经济条件下，企业价值链格外的重视内部运转环节和外贸交易环节的结合，也京尤是更加重视内部价值链与外部价值链的相互结合，构建起一个更具开放性的价值链。这样从原材料供应商到产品终极用户的开放式价值链，形成涵盖供应链所有环节的协同合作的关系。

财务管理主体的构建

以价值链的企业财务管理作为基础，把企业和价值链上其他利益主体当成是整个的能够创造价值的主体。在该主体中，核心企业利用形成本身与联盟企业间的联系的手段，有利于价值链的建立与服务质量的提高。此外，价值链上的企业在竞争和合作的过程中，可以有效的减少交易成本，提高资金的流动率，做到价值增值的最大化。

财务管理内容的构建

1.财务预算。预算管理是企业事前管理的关键组成部分，要求其能够很好的随着环境的变动而进行及时的调整。传统的预算管理主要是含有以下四点问题，一是编制预算的范畴较小，仅包括企业内部；二是其是构建在职能式的组织结构基础上；三是编制的基础较为薄弱；四是将重点放在财务指标上。在基于传统的预算管理基础上，企业需要通过价值链来对业务程序步骤进行调整，改革预算编制基础；着重关注能够影企业价值的各式因素，注重对企业现金流的管理。在深入剖析各期信息与行业，及对今后发展方向预估的前提条件下，进行对预算的全方位编制，提升采取管理的水平，尽可能的规避财务风险的产生。

2.财务分析。所谓的价值链财务分析就是企业完成战略成本管理的前提条件，财务分析是存在于财务管理的所有环节中。借助对企业内外部价值链的剖析，企业能够明确本企业在价值链中所具有的长处所在。唯有对产品、服务价值增值的整个流程进行剖析，企业领导才可以做出更为正确的决策，进而实现企业价值最大化。

3.财务控制。财务控制室事中管理的关键组成部分，要求企业财务系统可以及时的体现出业务过程中所产生的价值增值过程。利用对价值流和业务流的不断结合，领导者可以及时的了解财务数据与报告，及时掌握企业经营的真实情况，实时追踪企业预算的具体实行状况，合理有效的掌控企业动态的变动情况。此外，还要依照有关的指标，给予财务管理一些有价值的提议，让财务控制能够发挥出最大的效果。

4.业绩评价。业绩评价是事后管理的关键组成部分，为核心企业财务指标与非财务指标建立起以价值链为基础的业绩评价制度，变革传统单一评价的模式，从增量评估变化为战略评估。对于绩效考核这一块，领导者需要全面的意识到内部价值链流程的特殊性和整个价值链关系，将企业内部的关键点表明出来，在利用经济增加值评估体系来进行相应的评价。

5.财务管理目标。以价值链为基础的财务管理更加的重视把客户价值与企业自身价值的最大化保持一致，要想有效的做到整个价值链的价值最大化，那么就要求价值链上的每个企业均可以去掉没有效益的花费，让各个流程增值能够实现最大化，使得整个价值链的价值得到极大的提高，同时确保价值链上各联盟主体利益的最大化。唯有保障价值链上各主体的价值达到最高，才可以确保整个价值链的稳固性不断得到提升，使得各主体和价值链的增值能够获得切实的保证。