跨国公司在华人力资源本土化研究：现状评析与展望*

□ 李名梁 加月月

随着我国经济发展水平的不断提升以及国家对开放型经济支持力度的日益加大，大量美资、日资等跨国公司进入中国。跨国公司在华人力资源数量的投入、质量的把关和结构的设置都决定了跨国公司能否在华稳健发展。跨国公司在华人力资源本土化已然被很多学者关注并加以研究。本文从不同角度梳理了人力资源本土化内涵，揭示了跨国公司在华人力资源本土化的动因和演变现状，并对人力资源本土化的未来发展趋势以及在华跨国公司具体实施策略进行了讨论，以期对跨国公司的发展和未来我国人力资源管理发展提供参考。

一、跨国公司在华人力资源本土化的文献研究

（一）人力资源本土化的内涵

人力资源本土化是跨国公司管理本土化研究的重要理论之一，关于跨国公司人力资源本土化的内涵，现有研究主要从以下几个角度嵌入研究。

1.内涵本质：基于战略层视角的概述

德鲁克曾说，“企业的最大资源只有人，企业的管理就是最大化的利用人力资源，以便为企业目标服务”[1]。对于跨国公司而言，最大的挑战就是在东道国家利用好本土人才资源，这是跨国企业必须站到战略层面所要考虑的问题。

跨国公司全球化的战略层面和本土化战略角度是人力资源本土化内涵本质。陈治国（2004）指出人力资源本土化是东道国本土人力资源对其在东道国投资的经济实体进行的人员配置,是跨国公司进行国际投资的必然产物[2]。王培梅（2011）从战略实施的过程阐释其内涵，表示跨国企业必须大量使用本土基层员工和当地高层次的管理科技人员，使其企业逐渐覆盖本土员工[3]。无论是跨国公司在东道国已实施跨文化管理战略，还是仍处于观望和迟疑阶段，不可否认，人力资源本土化战略制定已经在为促进跨国公司在东道国的发展服务。张释尹（2010）提出，人力资源本土化战略是指跨国公司的国外子公司开发利用所在国的人力资源，使其成为促进企业发展的战略[4]。不同学者界定人力资源本土化内涵，实施人力资源本土化战略对于跨国公司在东道国进行跨文化管理具有十分重要的作用。

2.内涵发展：基于职权配置视角的概述

人力资源本土化发展其实是一个权力的配置问题，香港学者Wong和Law提出，人力资源本土化的发展过程就是跨国公司在经营过程中将其在海外子公司的管理权力以及技术开发任务逐步转交给当地的管理人员以及技术人员来承担,并最终由当地大部分甚至全面取代跨国公司外派在当地的母国人员[5]。也有学者将其概述为本土人员在跨国公司所担任的职位的循序渐进，认为人力资源本地化是在外资企业中由本地人员替代外方人员的职位的过程[6]。当然，本土人才在跨国公司的管理经营职位并不能完全说明人力资源本土化的完全实施，但也是一个重要参考因素。经营管理职位由低到高的递进本土化，已然说明跨国公司母国已完全权力下放。因此，有学者也表示人力资源本土化是指企业的经营管理职位，尤其是中高级管理职位和关键技术职位等逐渐由东道国当地人员担任，甚至最后由东道国本土人员完全替代外方人员管理当地的企业[7]。基于这一角度的概述，我们认为人力资源本土化就是跨国公司在东道国职权配置的问题，是经营管理职位完全下放本土化人才的递进过程。

3.内涵衡量：基于实施程度视角的概述

人力资源本土化实施程度的衡量，是跨国公司跨文化管理力度的侧面反映。有学者总结三个指标来衡量本土化程度：由本地人员替代外方人员的数量和所需的时间、接替外方人员的那些本地员工的业绩表现以及接替外方人员的那些本地员工对公司的忠诚度和离职率[4]。也有学者提出本土化指数来衡量，即雇佣本地人为某专业职能的负责人的企业数x与所调查中资企业总数X的比率，用Y表示本地化程度指数，即：

其中本地化程度指数Y越大，研究对象的本地化程度就越高[8]。这一视角的内涵，依靠基础就是人力资源本土化对跨国公司自身的作用以及当地人才对跨国公司管理的侧面反馈。该视角更真实地反映了人力资源本土化内涵与作用。

纵观而言，学界对人力资源本土化内涵的不同视角及其表述可归纳为两点：一是战略层面的宏观引导，即跨国公司进行跨文化管理时制定的旨在管理本地人才的管理策略；二是职位权力下放本地人才以及适时进行的效应衡量。人力资源本土化过程就是一个母国与东道国的衔接过程，母国在东道国的人力资源本土化过程是一个循序渐进的过程。

（二）对现有文献的统计分析

在CNKI中进行高级检索，输入“跨国公司在华人力资源本土化”，或含“人力资源本土化”，按照发表年度对论文进行筛选，从2003年开始截至2018年6月30日，与本文研究相关问题的文献共有269篇。对这269篇论文在知网上进行在线数据分析，可以归纳总结出业界学者关于跨国公司在华人力资源本土化研究的基本概貌。

1.研究总体趋势分析

关于跨国公司本土化主题的研究在2007年达到峰值，2008年受全球金融风暴影响有所回落，2011年之后研究状态一直趋于平稳。

2.期刊论文影响力分析

按照被引次数来分析，排在前三位的是陶向南、赵曙明《国际企业人力资源管理研究述评》《子公司角色、绩效表现对跨国公司人力资源本土化配置影响的实证研究》以及曹慧平、孟庆超的《跨国公司本土化战略及其对我国企业的启示》，分别被引84次、55次、36次。按照下载次数来分析，排在前三位的是李丽的《跨国公司在中国的本土化战略研究》，陶向南与赵曙明的《国际企业人力资源管理研究述评》以及曹慧平、孟庆超的《跨国公司本土化战略及其对我国企业的启示》，分别被下载6871次、5393次和4369次。

3.期刊论文其他因素分析

机构分布中，985工程重点院校的学者关注度还亟待提高；基金分布中，已经逐步得到国家社会科学基金、国家自然科学基金、霍英东教育基金以及各省份社科基金的资助；研究层次分布中，主要表现为基础研究、职业指导、行业指导、政策研究和工程技术，作为社科类研究，应在做大做强基础研究的同时逐步加大政策研究的力度，以期对中国跨国公司“走出去”发挥智库作用。

（三）跨国公司在华人力资源本土化研究的不足

从文献统计分析看出，目前关于跨国公司在华人力资源本土化的研究层次尚处于较低的水平。一方面，大多数学者进行的研究尚处于摸索初期；另一方面，对人力资源本土化的本质问题研究仍缺少国家级基金项目作为支撑，研究内容还存在诸多不足。

1.实际调研深度不够，对跨国公司在华人力资源本土化现状的研究不够全面

当前，在华跨国公司发展越来越稳健，很多毕业生都以能进入跨国公司工作为目标。诚然，跨国公司在中国已经吸引了大批高材生。然而，对跨国公司在华人力资源本土化的战略及其有效管理策略研究并不深入，特别是关于跨国公司在华人力资源本土化的人才分布、岗位分布、区域分布等缺乏深度调研与研究。

2.衡量跨国公司在华人力资源本土化程度的指标研究不足

大多数跨国公司已经开始逐步实施人力资源本土化战略，影响跨国公司在华人力资源本土化的因素有很多。但是，不同行业不同母国在华人力资源本土化的程度不同，影响因素也不同，对此少有学者进行定量研究。目前，人力资源本土化程度衡量的指标以及影响因素，从文献研究中发现都比较欠缺。

3.关于在华跨国公司与中国文化差异研究较少

人力资源本土化的完善是建立在母国与东道国文化交融的基础上实施的。目前很多研究只是提及人力资源本土化可以避免文化冲突，但并未将各个跨国公司母国与中国文化的差异性比较进行单独研究；在本土化策略研究上，也没有在充分了解文化差异基础上进一步提出人力资源本土化策略。

（四）未来研究的着力点

1.细化人力资源本土化问题，从人力资源管理几大模块着手分析本土化问题

当前，人力资源本土化处于探索阶段，将人力资源本土化细化为人力资源管理系统的几大模块，并分别从各个模块着手，通过实证方法去探索本土化的途径。这不仅可以填充该领域研究的空白，也可以为跨国公司在华人力资源本土化的具体实施途径提供针对性强、操作便捷的参考建议。

2.加大定量研究，从实证角度探析跨国公司人力资源本土化的衡量指标

目前，跨国公司在华人力资源本土化研究所涉及的基金项目较少。学术界应该注意到该问题的重要性和发展趋势，大量申请相关课题进行研究，尤其是关于跨国公司在华人力资源本土化的衡量指标。通过申报更多基金项目以引起重视，探索出一套衡量指标对该领域的发展具有重要意义。

3.探索在华各个国家与中国的文化差异，形成系统的跨国文化管理参考计划书

在华的跨国公司母国有美资、日资、法资等，但是该领域的学者并没有系统探究文化差异为人力资源本土化带来的困扰和管理差异。因此，有必要分析各个国家与中国的文化差异，形成系统的跨文化管理的人力资源本土化参考计划书，这将十分有助于跨国公司在华实行人力资源本土化时减少文化冲突对管理的挑战。

二、跨国公司在华人力资源本土化的动因

（一）基于资源优化配置的角度

跨国公司的本土化战略包括采购本土化、生产本土化、研发本土化、营销本土化和人力资源本土化等,其中人力资源本土化尤其是管理人才的本土化是关键,只有管理人才的本土化才能算真正意义的本土化。 不少专家学者以经济全球化为背景,运用国际人力资源管理理论和跨文化管理理论,通过建立数量模型和案例分析等方法,研究美国、欧洲、日韩等国家的跨国公司在华人力资源本土化战略的制定和实施,实现跨国人力资源管理的优化配置。

一般而言，在人力资源方面，发达国家具有技术创新才能和战略管理能力的人力资源相对丰富，而发展中国家的人力资源更多体现在模仿制造才能以及战术管理才能方面。有学者认为，利用当地人才必然会省去母国外派本国人员的额外支出。在通常情况下，对于派往国外的管理人员，跨国公司需要投入大量经费对他们进行长期的知识培训。

同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，除了可以免除上述支出，还可以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资来吸引高质量的人才。当前在华跨国企业中大部分员工，特别是高层管理人员绝大部分是外籍人员的现象已不复存在，总部外派人员在跨国公司雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，在招聘中本土人才的比率在大幅增加。跨国公司在华人力资源本土化的过程中，高层本土化趋势明显增强。其中，管理人员和研发科技人员的比例提高较快。

（二）基于文化相融、减少文化冲突的角度

文化是一个群体在价值观、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。不同的地域、国家、群体的程序有所差异，不同的“心理程序”是在长期生活、工作和教育下形成的，具有很大的思维差异性。正是这种文化在不同群体上的差异性导致了跨国公司经营中的文化冲突。导致这种冲突的其他诱因多半是种族优越感、沟通误会以及以自我为中心的管理等。

实践表明，文化冲突不仅会影响跨国公司管理者与本土化员工之间的和谐关系，产生“非理性反应”，而且会导致跨国公司市场机会的流失和组织机构运行的低效率，最终导致跨国公司全球战略的实施陷入困境。跨国公司面临跨文化管理的最大障碍就是文化的差异导致管理模式的水土不服。从这个角度出发，跨国公司在华实施人力资源本土化就应不断识别文化差异、对本土化员工进行跨文化培训，并不断建立共同的经营观和公司文化。

（三）基于提高在华跨国公司企业形象的角度

在华跨国公司大力推行人力资源本土化，最大利用中国人才库，不仅可以间接改善中国人力资源大国的就业状况，也会有助于当地分支机构获得中国政府和人民的信任,增强跨国公司与中国市场的融合程度, 提升企业的国际化形象。

中国拥有丰富的人力资源，聚集很多高素质人才，人才对于知识的学习速度快、能力强，给跨国公司在华人力资源本土化战略奠定了基础。如果大量的所在国人员进入跨国公司当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制，有力地改善跨国公司与东道国关系，这也是提升企业形象的最佳途径。

三、跨国公司在华人力资源本土化的实施路径

（一）制度建设路径：制定完善的内外部培养制度

实现人力资源本土化不仅指的是中国员工，也要对外派的最高母国管理人员进行内部培训，以达到认可中国文化，减少文化摩擦。人力资源本土化是双向的，即在华员工学习跨国公司文化和外籍职员了解东道国及其文化，这样才能保证吸引全世界的优秀人才为其服务。

通用电气在中国的发展培训中心是除美国本土之外规模最大的。为实现人力资源管理的本土化，通用电气（中国）将成功运转多年的克劳顿管理学院的培训体系移植并致力于扎根中国。其首席教育官认为，全球化与本土化的无缝对接为高效培训下中国员工的快速成长奠定了坚实的基础。为了提升员工综合素质与能力，通用电气（中国）在各个领域为员工提供相应的培训，培训模式的选择也充分考虑员工当前所处的阶段、应该达到的阶段及其两者目前存在的差距，从而切实解决员工的发展需要。通用电气（中国）所开展的培训是基于公司总部层面的，同时要求绝大数的课程可以在各子公司内部共享，尤其是在与领导力发展相关的重要课程上。此外，它还非常注重在中国的培训课程中增加诸如本土化领域的相关素材，以适应中国的本土文化与习惯。

（二）激励机制路径：完善公平的激励机制，吸引本土化优秀人才

我国经济的快速发展不断吸引跨国公司在华直接投资，跨国公司要在市场竞争中取得完胜，必须要实施科学有效的人才管理机制和激励创新。确定具有本土竞争力的薪酬水平、设计公平合理的薪酬等级与结构，一方面可以吸引大量的本土人才加入企业，另一方面可以有效激励员工使员工长期为企业服务。

通用电气（中国）为员工提供了有竞争力的薪酬，对表现尤为出色的员工提供股票与期权奖励，另外还提供一些虽然很小却充满人情味的奖励，比如给某位员工奖励500元的家庭聚餐费，以感谢员工家人对企业的支持和对员工的体谅，增强企业与员工及其家人之间的感情联络。如果是高潜力的员工，公司还会为他们提供各种历练的机会，比如派遣到美国总部或者海外其他子公司工作一段时间。

还有，宝洁公司主要依靠薪酬福利对人才形成吸引力。宝洁公司每年都会请专业的咨询公司来走市场调查，调查内容包括同类行业的薪酬水平以及其他知名跨国公司的薪酬水平等，以此作为依据及时地调整薪酬水平，以体现效率和公平；此外，宝洁还采用了模拟股票制度，通过向绩效突出的员工发行若干内部认可的模拟股票，若干年后就可获得其股票增值部分。

（三）关键岗位路径：扩大中高层本土管理者、关键技术岗位本土化的聘用

跨国公司如果单纯聘用普通型中国员工，并不能为其在中国的发展带来竞争优势。相反，跨国公司只有大量任用中国本土人才担任中高级管理职位甚至关键技术岗位，才能更好发挥中国本土人才的竞争优势，帮助跨国公司在中国文化环境下良好的经营与发展。对关键岗位的聘用人员实行本土化培训，一方面使得本土人才了解企业文化，另一方面通过本土人员了解中国市场环境、消费观念，可以辅助管理层调整公司战略[9]。

直接聘用中国本土的员工是宝洁公司实施人力资源本土化的基本战略。宝洁公司认为，本土化的优秀员工队伍及管理人员更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。因此，宝洁进入中国市场的第二年便开始招聘本地大学毕业生，并为他们提供了科学而广阔的职业生涯设计。此外，宝洁打破了跨国公司内部经常会出现的“玻璃天花板”现象，致力于培养本地的管理人才。同时，宝洁公司经常邀请其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，使得员工能够及时了解国际先进的管理技术与信息，以培养未来高层管理者。

四、跨国公司在华人力资源本土化管理的启示

跨国公司在华人力资源本土化的程度直接关系到中国与跨国公司的发展。通过研究跨国公司在华人力资源本土化问题，能对我国的企业“走出去”实现异国管理具有重要启示意义。

（一）提升人力资源本土化的战略地位，加快行动步伐

当今世界科技进步日新月异，经济全球化进程不断加快，人才资源成为最为重要的战略资源，跨国公司已把“本土化”提升到战略高度。本土化的实质是跨国公司将采购、生产、营销、管理和人力资源等多方面融入东道国经济的过程。其中，人力资源本土化是最深刻、最根本的本土化，是决定跨国公司能否成功实现跨国经营的关键。因此，我国民族企业“走出去”实施跨国公司战略时，必须将人力资源本土化提上日程，通过制订一套完善的海外人力资源本土化计划，为海外本土化发展提供基础的人力资源保障。

（二）采取公平、公正的本土招聘理念，完善薪酬体系，吸纳优秀人才

合理且公平公正的本土招聘理念，是挖掘优秀人力资源的第一步。人力资源的本土化是最根本也是最深刻的本土化，薪酬体系本土化又是人力资源本土化的核心。不同的国家、民族、地区在风俗习惯、价值标准、伦理道德等方面均存在着很大的差异。如果采用薪酬本土化战略，可以最大限度地消除因文化上的差异而引起的各种隔阂。我国企业在海外发展必须树立“以人为本”的人才观，建立独立完善的薪酬体系。在了解异国文化的基础上，了解外国人思维模式和物质需求，制定相应的薪酬体系，为保证本土员工满意度打下基础。我国的跨国公司应该顺应本土化经营的国际化发展趋势，充分利用东道国的人、财、物等资源，特别是做好人力资源及其薪酬体系的本土化，最终实现企业从中国企业向本土企业的转变，真正成为国际化的跨国公司。

（三）制定完善的培训与晋升体系，为本土化人才提供管理机会

近年来，跨国公司在华人才本土化上频出新招，如设立研发机构、培养幼苗、并购求才等措施，并针对本土化人才开展胜任力培训和跨文化适应力培训。胜任力培训主要针对管理方法、技能、技术等开展，员工一旦进入外企，对于企业产品的技术特点、行业特点以及经济环境的认知及基本业务常识、经营常识和自我管理能力都相应得到培训和提高；跨文化培训旨在实现跨文化融合，主要基于文化移情对他文化的理解，内容主要包括对异文化的了解、提高异文化的适应能力以及文化沟通技巧等。跨国公司应该摆脱只相信“自己人”的思维，应该大胆地将管理权放手到本土化人才当中去。跨国公司给予本土化人员机会，努力在制定晋升体制的基础上，让本土员工通过自身努力和层层晋升的考核体系，顺利到达管理岗位。这不仅是对人才的激励，更是对跨国公司在异国发展提供人力资源保障。

（四）成立企业大学，传播企业文化和精神，提升认可度和归属感

美国企业大学研究专家马克·艾伦曾说，“企业大学是一个教育实体，它作为一个战略性工具支持母公司实现其使命，即通过众多活动来推进个人和集体的学习，知识和智慧的发展。”成功的企业大学使企业在“员工流动率”“组织文化的创造力和推动力”“与企业经营策略的相关度”等方面的表现优于一般企业。跨国公司应该在海外与高校广泛建立联系，并且成立自己的企业大学，从而为本土化员工提供完善自我技能、学习企业文化以及了解母国文化的机会。目前国内也有很多大型跨国公司成立了自己的大学，但是对本土化员工培训的条件要求还比较高。跨国公司企业大学应该降低门槛，设计一套甄选方案，为更多员工提供学习机会。在企业大学的学习经历，必然无形中提高了员工的认可度和归属感，为跨国公司留住匹配的人才。

（五）制定完备的管理控制体系，防范管理寻租现象

在不同国度的政治与经济环境中，跨国公司应该制定一整套完备的控制体系，以防在异国的高层次管理人员产生腐败行为或者频繁发生商业贿赂。公平、公正的思维应该是考核管理人员的必要条件，在异国的高层次管理人员必须经过严格的甄选过程，无论是母国人员还是本土人员，应该一视同仁进行监督管理，这样才能有效保证跨国公司可持续发展。