大型医药企业A公司采购管理优化浅析

文 /唐 湧

大型医药企业A公司经过近百年的发展，面对日趋激烈的市场竞争，现正亟待完善公司在业务价值链中各个环节的科学管理水平。引入科学的管理技术来有效管控公司运营，降低对个人能力和经验的依赖程度是公司当前面对的重要问题。

本文利用采购管理的相关理论，并与大型医药企业A公司的特点与实际情况相结合，找出采购管理中存在的问题，并以此为切入点，基于业务流程，对公司采购管理流程等进行了优化，提出了改善采购业务的实施方法及保障措施，以此加强企业自身的管理效率，降低员工个人能力约束，提高企业运营能力，提高企业核心竞争力。

一

A公司当前的采购业务是采取计划部门和采购部门合作、分权制衡的模式进行的，具体业务流程是由计划部下达采购计划，然后采购部具体执行采购任务，采购结果由计划部监督考核。采购部门根据所采购商品的品类，分为工业组、商业组以及非药品组。其中工业组所负责直接从生产厂商采购产品：部分由生产厂商不直营的区域代理商品由商业组负责采购；不属于药品的商品由非药品组负责采购。这种职能划分完全依据供应商属性，并非以消费者导向为中心，其缺点在于协调性较差，尤其在相互关联的商品之间难以建立有效的协调。这种管理模式在一定程度上阻碍了科学的品类管理机制的建立。

通过对采购管理调研访谈结果的分析得出，采购问题主要体现在频繁缺货的同时库存量过大，商品积压严重。造成此问题的症结在于采购部门的盲目采购。具体原因可归结为三点：

（一）过度依赖员工个人经验

（二）责任心的不足

（三）缺乏健全的采购制度和流程体系的约束

根据以上分析可以得知，解决公司盲目采购的主要切入点主要是：建立涵盖采购业务流程、供应商管理、采购绩效管理以及采购成本控制的合理的制度化体系：提高采购管理的规范化、流程化程度。

二

下面从供应商评估选择、采购风险控制、采购绩效管理、采购成本控制四个方面来分析改善现有采购业务流程的方法。

（一）供应商评估选择

1.供应商评估维度

企业必须确定供应商评价维度，建立实质性的目标，供应商的评价和选择是企业自身的业务流程重新梳理的过程。在选择供应商之前，将对供应商进行全面的、客观的评估，并根掘可以量化的评估结果选择供应商，坚决摒弃主观喜好对供应商选择的影响。大型医药企业A公司对供应商的评估主要从价格与费用、产品质量、交货情况、服务水平及综合管理水平这五个维度着手。

2.供应商评估分级

供应商的评估维度确定之后，将每年定期进行评估。供应商评审人员应本着公平、公正、客观的原则进行等级评估，以促进供应商之间的良性竞争，提高供应商质量。公司根据分级结果对供应商进行相应的关系维护管理，保证稳定的供需关系。

3.供应商选择流程

供应商选择是企业经营流程中的重要一环，是采购管理工作中的重要内容，也是建立供应链合作、联盟甚至战略合作伙伴关系的基础。大型医药企业A公司对供应商的选择，遵循了如下几条基本原则。交叉性：药店原有药品品种与供应商的品种进行交叉组合；合理性：每一个品种选择1～3个供应商，一个供应商所供的产品占经营品种最多不能超过七成，否则就会造成对供应商的极度依赖：多样性：按照同种或同类药品的价格不同来选择不同的供应商；特殊性：重视强有力的单一药品品种并且能够大批供货的供应商；发展性：随着连锁的发展，要淘汰不良的供应商，以保证连锁的快速发展。

（二）采购风险控制

A公司的采购风险管理策略主要有预防风险、回避风险、减轻风险、转移风险、应急措施和自担风险六个方面。

通过科学的采购绩效衡量体系来评价采购绩效，运用适合的绩效评价方法引导采购人员的行为，对采购与供应管理工作有重要意义。采购活动中牵涉大量的资金流和信息流，所以应该采用具有倾向性、主动性的积极评价方法，从多方面进行采购绩效评价，有效衡量采购活动对企业战略目标的贡献和对采购计划执行的控制力度。以事前控制和事后监督的思路来考核管控采购工作。

结合大型医药企业A公司的现状，选择运用平衡计分卡的理念来进行采购绩效管理的框架设计。也就是通过财务、客户、内部流程以及学习发展这四个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，从推进战略到执行的隹度实现绩效持续改进。在采购绩效评价实施中采用平衡计分卡，保证了绩效管理的目标以企业战略目标为指导，并有效平衡财务指标与非财务指标考核方法之间的关系，能够实现以绩效管理驱动战略推进的目标。

A公司对采购绩效具体的考核项目建议这样设定：从财务角度重点考虑四个方面，即可度量的采购成本节约、价格变化趋势和价格指数之间的对比、所采购商品占有的总成本和单笔交易成本以及采购预算执行情况的考核；从客户角度重点考虑四个方面，即与所采购的商品有关的消费者投诉次数和影响强度、内部客户（即连锁门店）的满意程度、组建跨职能部门的小组考核部门协调情况以及评估和选择供应商工作的执行情况；从内部业务流程角度主要考虑四个方面，即供应商的集中度、满足优秀供应商要求的比例、采购过程的及时情况以及采购订单的平均价值；从学习与成长角度主要考虑三个方面，即培训完成情况及完成质量考核、部门之间分享的高效工作方法及业务流程改进、人员满意度和人员流失率考核。

三

为了实现对采购成本的有效控制，首先在制度设计层面明确采购程序，以提高采购效率和质量。在采购制度的设计上，明确职责分工和审批权限，通过分权制衡的方式来严格控制采购价格。根据自身情况特点，大型医药企业A公司在对采购成本进行控制的过程中纳入对信息收集汇总、采购申请、采购计划、询价、供应商谈判、签订合同、采购订单、货款结算等业务过程的控制，其关键目的在于确定最优的采购价格、确定合理的采购订货量、实行严格合理的采购付款控制。

（一）采购计划部门及时汇总需求信息，然后对不同的采购方式，如招标采购、供应商长期定点采购、比价采购等，进行对比，找出成本最低的采购形式组合，以达到降低采购成本的目的。

（二）针对不同类别商品建立起规范的采购定价流程。该流程的核心内容是广泛采用询价、比价、估价、议价等方式，合理确定采购价格。在询价方面，采购部人员利用网络信息、行业协会、市场采价等多种渠道，快速获取市场最高价、最低价、一般价格三类信息，以保障采购询价效率；在比价方面，采购部分析供应商的报价，建立比价体系；在估价方面，应成立估价小组（由采购人员、分店人员、财务人员组成），自行估算出较为准确的底价；在议价方面，应根据底价资料、市场行情、采购量大小和付款条件等因素与供应商商议出合理的价格。

采购业务改进后，在采购量的控制上比以往需更加谨慎，在常规采购方面严格遵守计算机系统自动计算出的补货量，做到及时、保质保量采购。在非常规采购方面，采购人员在充分研究同期采购历史数据的情况下，结合销售计划，并根据内外环境变化借助历史经验并开始应用数学预测模型等科学方法来确定采购量。

（三）采购入库以及结款控制。业务流程改进之后，采购到的商品入库之前，必须经过严格检验，检验不合格则仓储部有权拒绝入库；采购结款过程中，还对结款是否预算、双方账目往来是否清楚、是否已经审批等条件严格检查。通过上述制度层面的约束，A公司基本上可以保证对采购成本控制的有效性。