大型国有建筑企业财务管理新探索财务共享中心的建设

摘 要：随着改革开放的深入，大型国有建筑企业发展呈现高速发展趋势，取得了较大的效益。但随着我国市场经济的建立和逐步完善，以及经济发展模式逐步由高速发展向高质量发展跨越，对企在制度规范和管理上有更加成熟的要求。财务管理作为处理企业资金运作的专业性管理工作，在集团的管理中起着至关重要的作用，本文从分析企业财务管理的问题到提出财务共享中心的建设，并描述了其背景及必要性以及广泛的运用，对大型国有建筑企业财务管理的探索有重要的意义。

关键词：财务管理；共享中心

一、集团发展过程中遇到的问题

我国大型建筑企业的现行管理模式大都忽略了财务管理系统的作用，这违背了经济发展程度与财务管理重要性关系的经济规律。随着技术不断成熟，越来越多企业也意识到了财务管理的重要性，然而从现状分析来看，财务管理方面存在很多问题，阻碍了企业战略目标的实现。具体表现在以下几个方面：

（一）集团管控有待加强 随着集团规模的不断扩大，集团管控层面的问题逐渐暴露出来，层层管控力的传导减弱。在集团核心层面，业务审批流程不健全，监督机制不健全，鉴于建筑企业存在生产流动性大及周期性长等特殊性，财务管理涉及到工程建筑的方方面面，投标、生产、采购、结算等所有的环节，广泛的业务监管范围使得项目风险提高，如部分合作挂靠项目。在二级公司层面，部分单位资金管理存在风险，还存在白条入库、假发票、小金库的问题，个别单位仍存在违规经营、担保、投资的问题。在员工层面，集团管理层对具体项目的经理约束力度不够，权利过于集中，容易出现工程招标不规范、偷工减料、中饱私囊的现象；对于普通员工来说，法律和制度意识淡薄，面对巨额工程款的诱惑容易迷失自我，挪用公款现象时有发生。纵深的管控要全面，从上至下要有规范的监督体制，有法可依、有制可循，注重职工责任意识的培养。

（二）内控制度存在缺陷 总部过度强调服务，各职能部门的精力过多地关注在经营方面，忽视了集团应有的管控和监督职责；事业部职责的设定与总部未能实现纵向对接，企业生产经营管理信息在内部各管理层级之间未能有效沟通和充分利用。在投标申请、总分包合同签订、物资设备采购合同签订的会签流程中没有被授予法务部、财务部等相关部门审核节点，法务部、财务部等相关部门不能进行上述流程的专业审核，导致风险识别无法及早进行，不利于从源头把控重大项目的业务风险。工程变更缺少协议支持，工程预算超支现象未引起足够重视；成本管理标准缺失，标准成本体系未建立；各承包部、项目部考核指标口径难以统一；工程款拖欠问题突出；四是对子公司管控有待强化。缺乏对子公司战略、财务、生产、内部控制的管控，从而影響集团整体性，不利于集团多元化的产业链有效衔接；外派董事及高管的管理力度较弱，难以实现管控目标。

（三）财务系统管控不足 财务系统总部管控不足，一是集团分管领导不认命二级公司系统领导，导致系统控制力减弱；二是项目的财务人员基本为项目经理指派，上级单位财务部无法管控；三是集团建筑施工项目上千个，遍布全国各地，集团总部、事业部、分子公司、项目部，管理链条长；四是增值税征管的项目异地预缴、总部汇总缴纳政策，集团风险加大。总部管控能力不足，导致事业部、二级公司、项目部管理不到位，个别人员陋习不断，目无法纪，不仅做不到财务监督，有些甚至与项目经理、经营管理人员同流合污，最终造成导致国有资产流失。

（四）财务队伍建设急需加强 随着集团规模的扩大，财务队伍人员数量随着工程项目数量增长逐年递增，随之而来的财务队伍建设问题日益突出，主要表现在：一是财务队伍人员实际工作经验不足。缺乏对财务管理系统工作的全局认识，无法将财务管理、财务监督控制对项目管理、对企业经营管理的作用发挥出来；二是财务人员素质参差不齐。大部分财务人员缺乏系统内必要的岗位轮换，见识少，经历少，部分人员缺乏对企业的责任心、忠诚度；三是税务专业人才匮乏。集团一直没有建立独立的税务管理部门，缺乏税务专业人才。四是基层会计基础风险较高。目前项目出纳外聘较多，或者由非财务人员兼任，业务素质不高、风险意识较弱。

（五）会计基础工作仍需常抓不懈 由于集团外埠工程量所占比例高，异地管理现象比较突出，人员派出频繁，会计人员外聘严重，会计基础仍然薄弱。在外部审计过程及会计基础检查工作中，发现部分项目经理权利过大，财务人员不敢管，不能管，造成生产经营合同缺失、资金账户借用、白条或收据入账、会计报表数据不准确等一系列问题。

二、设立共享中心的背景及现状

（一）财务共享服务中心的内涵

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center，简称FSSC）是一种全新的财务管理模式，是企业在财会分离的理念下，将企业财务管理工作中会计核算、资金结算等工作分离出来，集中到一个独立的运营单云--财务共享中心，通过规范流程标准化和集中处理提升效率，同时降低成本和加强管控。相对传统的模式，共享模式实现了报告由横向到纵向的转变，直接根据职能的分工进行垂直管理，从根本上提升集团的整体财务管理水平。

（二）财务共享服务中心的作用

1.业务流程规范，有效的降低成本

财务共享服务中心，是构建一个类似于“财务云”的核心财务数据，将整个集团以及各个子控公司的财务会计功能集中，利用共享的资源来集中处理重复的业务核算，从而实现在业务量不变的前提下核对、核算人员减少或者是业务量增加而人员不变，在很大程度上降低了运作成本。

2.信息化水平高，提升管理效率和质量

财务共享中心的信息系统的自动化程度和处理效率大幅提高共享中心处理业务的效率，将过去由于财务核算业务分散在企业集团的业务高效处理，只需按照日常安排进行输入与检测，减少了很多工作量，投入更多的精力到核心业务上，使他们有更多的精力从事将财务与业务更好的结合起来，探索财务管理的有效途径。同时财务共享中心按照统一的模式进行支付的审核，按照统一的模式进行账务处理，按照统一的模式要求业务的规范，财务信息的质量大幅提升。

3.监管力度加大，提高集团管控力度

传统分散的管理模式，各企业的经营模式以及地域差别等因素导致集团数据报告的一致性存在一定偏差，可能存在企业财务与集团高管之间串通情况。共享中心将内控风险点监督和控制措施嵌入共享服务流程，通过企业公司本部对共享中心、共享中心对基层单位的“双监督”机制，对各单位财务管理的规范性进行过程监控，有效防范运营风险，保证了集团报告的一致性和时效性，更加有利于管理层决策。

4.核心競争力提升，实现集团战略目标

共享服务中心的运作可以为集团主营业务带来更高的价值，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，致力于为客户提供更高品质的时效服务，提升核心竞争力。同时公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，成熟的“共享服务”运作模式能立马投入到新发展公司。

三、共享中心设立背景

（一）政策法规的支持

在国资委发布的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中为深化国家信息化战略的发展，推进信息化在财务管理方面的运用，指出发展到一定阶段的企业，应该进行会计集中核算和共享服务方面的探索。 2013年12月9日，财政部关于印发《企业会计信息化工作规范》的通知第三十四条要求企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。

除了政策的支持外，全国范围内相关部门为更大范围、更深入的宣传共享服务理念，举办各类研讨会、培训班，组织相关企业集中学习，邀请已构建财务共享中心的企业分享成功经验，大家互相交流，共同致力于构建更加成功的财务共享模式，促进企业的进一步发展。

（二）国企改革的需要

改革是我国经济发展进入新常态的必然选择，党的十九大报告和《关于深化国有企业改革的指导意见》指出，要加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大。2017年12月15日，首农集团、北京粮食集团和北京二商集团实施联合重组，成立北京首农食品集团有限公司。不同企业重组而成的集团，管理制度、经营模式斗存在很大的差别，要迅速将集团力量拧成一股绳，把改革重组后的集团作用发挥到最大，需采用共享模式，而有最丰富最成熟共享中心建设的企业将会占据主导地位将。

（三）宏观经济的导向

2017年12月18日至20日中央经济工作会议召开。会议强调，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。建筑业粗放型发展模式势必要向精细化转型，财务共享中心将在企业升级转型过程中提供全方面的财务信息决策支撑，为企业的经营决策保驾护航，

四、共享中心的应用

（一）国际现状

企业要发展，必须主动顺应经济全球化发展潮流，而跨国公司是经济全球化的重要产物，对于遍布在全球子公司的管理存在很大的困难。共享服务模式就这样孕育而生，率先是在国外的大型企业推出的，并且将财务共享作为一块“敲门砖”，事实证明作用非常明显，在美国，86%的财富500强企业斗已经建立了财务共享中心的模式；另外一项调查显示，30多家在欧洲建立财务共享中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。建立财务共享中心可以极大程度的降低企业的运营成本，增强企业扩张竞争力。

（二）国内现状

经济基础薄弱，国内财务共享中心的建设进程比西方发达国家已落后25年，由最初的学习引进到自身摸索，企业合作与自主创新，国内大多数企业管理者也意识到了构建财务共享中心对于企业实现重大发展战略目标的意义，国内的财务共享中心呈快速发展的趋势，从2005年开始，华为、海尔、中兴、苏宁以及部分金融企业已经开始探索并陆续建设了财务共享服务中心。根据ACCA与德勤在2015年所做的中国企业财务共享服务现状和展望调查报告显示，中国已有或正在实施财务共享服务的大型企业占比高达70%。

2015安永财务共享服务调查报告显示，地域上由沿海发达地区向中西部转移、业务范围越来越广泛且更加的深入、人员管理方面素质越来越高，要求也越来越严格、运营管理等方面情况分析了境内企业的财务共享中心构建情况，表明中国探索财务共享服务中心的步伐从未停歇，自身不断的壮大。

（三）案例

强生模式 强生财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的子公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部审核后记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。公司总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，可以进行各种成本与收益的比较分析，随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。

GE模式 GE公司财务共享中心的资金管理是按照分钟和小时作为管理维度，可以利用全球不同地区的时差来进行资金运作，真正实现全球资金的统一调拨，将财务部门从一个保障管理部门变为一个资金盈利中心，彻底改变了财务部门的定位。

壳牌模式 其财务共享中心“壳牌石油国际服务公司”不仅满足集团内部的财务服务，还对外提供业务服务，每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。

华为模式 从2005年到2009年，华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。

（四）集团共享中心建设目标

1.建立新的财务业务模式

深化财务改革，挖掘财务潜能，提高财务管理水平，对财务管理的运作方式进行改革，构建与现代企业制度相适应的新的财务业务管理模式，是当务之急。建立新的财务业务模式应树立的观念，包括成本效益、风险与效益均衡等，

构建高效科学的企业财务管理模式，按照现代企业制度的客观要求，企业经营活动事由企业投、融资和运营活动组成，它们是企业财务业务的基础，建立执行层、控制层和决策层三层业务模式，将财务运作、财务报告、资金管理、税务管理、预算管理和成本管理按照三层管理进行职责分工，将项目核算、费用报销、报表、账务等执行层面的基础财务的业务，进行集中在一起，委托给财务共享服务中心统一处理。把企业财富最大化作为目标渗透到生产经营的全过程财务运作机制中。

2.构建新的财务职能构架

建立各分支机构为数据来源中心、财务共享中心为运营支持中心、集团财务部为规划决策中心的三中心架构，财务共享中心主要完成：集中核算与报告、税务处理及申报、预算执行与监控、财务分析评价和资金的集中管理与支付。通过财务共享式集中管理，将有利于实现集团内资本有效运营，提高资金使用效率，更便于对外开展筹融资，为公司规模化、国际化、网络型发展提供资金保障。在财务共享中心下实现统一管理规定，统一资金支付，统一核算、报告，在强化公司目标的同时注重各层级财务管理职能合理分配，保障业务单位协同发展，通过财务流程变革，促进公司企业文化变革，更好地实现整个公司的和谐发展。

3.建设新的财务分析系统

基于共享服务机制，资金回收分析系统、产值统计分析系统、支付转账分拣系统和收支分析系统能实现全集团的数据共享、财务业务一体化和资金集中管控，科学的对集团的增长、盈利以及运营能力等进行分析与评价，为集团的投资者准确定位企业以及预测企业和制定战略目标提供准确的信息。

4.实现财务职能的转型

财务共享中心的建立，将实现财务部门从传统的业务支持部门转型成为战略支持部门，财务部门将成为企业的集中核算中心、风险管控中心、价值创造中心和战略管理中心，从而推进财务职能转变，即交易处理向决策支持（由以核算为主的交易处理型向集中核算、服务业务、支持战略的决策支持型转变）、财务管控向价值创造（通过整合部门相对分散、重复性较大的活动，根据市场变化和客户需要创造更高的价值），全面支撑公司整体价值创造能力的提升。

五、结束语

为推动集团战略目标的实现，构建财务共享中心有着非常重要的意义，可以从以下建设策略着手。一是要从管理创新和思维方式变革上下功夫，要充分发挥共享中心优势并推广发展，必须转变企业相关财务人员的观念，正确处理好集团内部的组织关系的合并重组等事宜，妥善应对由于管理模式的改变对企业的文化、结构造成的冲击。集团从核心管理层至普通员工须统一认识，增加培训交流的机会，不断增强学习能力，重新树立职业目标。二是利用好信息技术变革这一技术支撑，财务共享在物理空间上分离了業务和财务处理，基于科学技术的发展，要求集团各部门充分利用共享系统提供数据，顺利搭建共享服务平台并整合数据，同时构建统一技术标准，保证集团内部财务信息实现一致性，为相关财务人员进行信息处理和数据分析提供实时的便利。三要注重内部控制加强与建设财务预警体系共享服务中心的建立，虽然空间上使财务和业务分离，但实质上一体的关系，集团需为其设定相应的规范，将控制规范融入到具体构建中，如集团独立的进行内部审计、岗位轮换以降低风险、公正客观的给管理层建议等。提升集团运营效率并增强可靠性。

作者简介：

李莉，女，汉族，1968年出生，财政部财政科学研究所会计专业、北京大学光华管理学院高级管理人员工商管理专业，会计硕士、高级管理人员工商管理硕士，高级会计师，现任北京城建集团有限责任公司副总经理、总会计师。