海外区域项目部制管理模式探索与实践—以中国石油工程建设公司在哈萨克斯坦P K O P炼油厂项目建设为例

□ 文/李开达 王治国

在中国石油海外投资战略的带动下，中国石油工程建设有限公司（CPECC）自走出去以来，大力实施“稳定非洲、巩固中亚、突出中东、拓展美洲、布局亚太、进军俄罗斯”的市场战略，加快市场结构的战略调整和持续优化，业务辐射24个国家，形成了海外五大区域性市场格局。1999年11月，CPECC进入哈萨克斯坦市场，以加强市场开发和提升国际化经营能力为重心，业务范围遍及哈国五大州，形成了油气田地面、管道压气站、炼油厂“三驾马车并驾齐驱”的局面。2014年1月，CPECC担纲中国石油海外最大炼油项目—PKOP奇姆肯特炼油厂现代化改造工程设计、采购、施工、开工（EPCC）总承包任务。项目分两期建设，涉及装置13套，其中新建11套、改造2套，以及与之配套的储运系统、公用工程系统和辅助生产装置，总合同额16亿美元。

CPECC在哈萨克斯坦的项目管理模式随着业务的拓展而不断改进，从早期的单体项目制管理，发展为项目群管理，2008年又提出母子项目部制管理，以适应“点多面广战线长”的中亚天然气管道压气站工程建设需要。为了更好地执

行PKOP炼油厂项目，CPECC移植了在宁夏和广东工厂化EPC总承包项目上成熟运用的区域项目部制管理模式，持续创新海外石油建设工程管理方式。

何谓区域项目部制管理模式

区域项目部制管理，是一种以区域为主要划分标准、建立区域管理部门负责区域内业务的执行与实施管理模式，是项目规模发展到一定程度的产物。基于欧美各国的宝贵经验和中国石油的不懈探索，最终形成了区域项目部制管理这一创新性实践。

随着项目规模的扩大，特别是大型炼油厂项目，众多装置、系统和单元汇聚，工艺结构非常复杂，在管理中出现了资源供不应求、接口多却权责不明的矛盾，往往使工程建设陷入困境。中国石油创造性地提出了区域项目部制管理模式：在项目部架构之下设置若干个区域项目部，在确保工程实施的前提下，下放管理权力。在职能划分方面，项目部宏观管控整个工程进展，区域项目部则保证所属区域内工程的顺利完成；在管理体制方面，项目部对区域项目部实施直线式管理，区域项目部内部实行分工管理；在绩效考核方面，由于区域项目部不具有经营和财务职能，项目部只考核区域项目部的生产、安全、质量等指标，经营绩效由项目部一体承担，接受分公司考核。

区域项目部制管理模式具体实践

为减少管理跨度、缩短管理链条、形成拳头优势，CPECC在PKOP炼油厂项目建设中推行区域项目部制管理，促使管理重心下移，实现了整个项目部的集约管理、资源共享和协同作战，提高了执行力和效益效率。

在组织结构方面，CPECC依据区域工作量大小、装置特点，充分考虑各单元的前后关联，将整个项目划分为3个相对独立的区域项目部。区域项目一部负责一期工程的大部分，主要有工艺装置、工艺管网、循环水厂、污水中和等，以及二期工程的一部分，主要有硫磺回收、溶剂再生、酸性水汽提装置和污水处理厂等；区域项目二部负责一期工程的一部分，主要是部分建筑物和电气工程、火炬设施等，以及二期工程的催化裂化等6套新建装置；区域项目三部负责一期工程的一部分，主要是储运罐区系统，二期工程的催化汽油加强装置及配套公用工程等。每个区域项目部设若干个专业管理组，包括动设备、静设备、工艺、电气、仪表、钢结构、衬里、地下部分等，采取单元负责制，每个单元配备1―2名专业工程师。

在运作机制和管理思路上，遵循“系统化管理，分项目运作”原则；在具体举措上，利用区域管理实现项目组织的完整性、连续性，利用系统化管理做到最大程度地资源共享；在项目实施上，各个区域项目部相对独立运行，每个区域项目部不但具备生产运行管理职能，还具备设计、采购、技术等管理职能，项目部统一协调质量、安全、进度、成本控制等管理；在人员使用上，区域项目部实行专业工程师和管理人员平时分工、急时共享，避免了发生争抢专业工程师的现象，提高了资源利用率，保证了项目的工期和效益。

在具体运作方式方面，项目部代表分公司全权负责PKOP炼油厂项目的生产经营和全面运作，直接对分公司负责。区域项目部负责区域内工程执行，按照合同要求实现既定目标，参与项目部决策，对区域项目执行全过程进行组织、管理和协调。区域项目部直接对项目部负责。项目部各部门在项目执行中所起的作用大致有4类：主导部门（计划控制部）、执行部门（各区域项目部）、支持部门（设计部、采购部、工程管理部、开工部、合同部、文控部、行管部、财务部）和执行保障部门（HSE部、QA/QC部）。项目部各部门为区域项目部提供支持和服务。项目部确保在体系、业务、区域有机结合下，形成完整、统一、高效的项目集成管理系统。区域项目部之间加强沟通联系，交流管理经验和体会，取长补短，先期施工的区域项目部遇到设计、施工问题及业主、监理提出的特殊要求，总结经验并告知其他区域项目部，避免了后续施工“走弯路”，提升了项目管理整体水平。

PKOP炼油厂项目部组织机构图

在施工组织方面，按照“协同作战，整体推进，分步实施”原则，区域项目部将EPCC项目的各项组织功能整合为统一的管理体系，统筹协调、合理部署各类资源，强化管控力度，在EPCC各环节实行最大程度的深度交叉。在项目执行过程中，区域项目部与项目部执行经理签订任务保证书，立下“军令状”，确保完成各项目标。抓住“供电、管网、异构化、正压锅炉和反再系统”4条主线，按照关键线路为主、系统工程优先的原则，结合质量安全管理目标要求，根据不同阶段特点，科学规划平面，合理配置资源，动态调整，持续优化，实现了“项目策划、入场交底、开工准备、过程控制、中交、试运行、竣工”全流程受控。对于关键线路上的重点工序，实行时间连续、空间占满，达到了计划目标。对于分包单位，按照自己的队伍一样管理，从管理体系的健全、分包意识的强化、工作界面的确定，到人员的培训、工作的衔接、过程的控制，均实行一体化管理。

项目管理模式由原来的单一项目管理变为分区域管理，直接面临的现实问题是施工资源的短缺。同一分包商承担了不同区域的施工任务，由于作业人员不足，无法同时完成各区域项目部的要求。各区域项目部优先保证关键线路、重点工程和急需抢上的工作，由项目部统一调配资源，集中有限兵力打歼灭战，保证了整个项目的有序推进。2016年项目的主要任务是异构化装置和9000单元管廊施工，区域项目一部承担的工作量较大，需要增加施工力量突击完成任务。区域项目二部和三部主动将所负责的二期工程暂缓，抽调兵力打增援，及时完成了任务并保证了后续工作的全面展开。

区域二部组织机构图

在主体作用发挥方面，区别于宁夏和广东项目，PKOP炼油厂项目的各区域项目部在承担施工组织职能的同时，还积极配合设计、采购、招标、结算、开工等工作，成为了项目的主体部门。在设计方面，突出设计的“龙头”作用，实行深度策划，不断适应哈国标准，优化设计方案，使项目设计达到先进性、实用性和安全性的有机统一。区域项目部协调设计院和设计部及时出图，到图后开展图纸审查、设计交底等，施工过程中根据实际开展设计变更；在采购方面，充分发挥公司海内外采购网络的优势资源进行集约化采购，利用北京、洛阳和青岛3个采购中心，与地采、委托采购实行一体化运作。区域项目部编制材料需求计划，根据图纸核出材料明细，为精确采购提供了便利，一方面采取框架采购的方式跟踪、加快采购部的采购进度；另一方面根据现场需求，分级跟踪、催促厂家出货。在招标和结算方面，每周据实确认分包商的工程量，为招标和结算提供了依据，堵住了分包商瞒报工程量的口子。在开工方面，配合做好开工准备工作，积极开展“三查四定”销项整改，将竣工工程完整地交付开工单位。实质上，区域项目部的职能以C为核心，围绕整个EPCC工作链条进行了前后延伸，涉及项目建设的各领域、各专业，发挥出越来越重要的作用。

在风险管控方面，区域项目部实施进度、安全、质量“三大控制”，现场组织管理得力，施工效果明显。在进度控制上，强调计划的细致入微、现场组织的深入及时，宏观统筹全局，合理制定计划，为分包单位“贴身服务”，开辟了“绿色快捷通道”，第一时间解决问题；在安全控制上，积极推行六大先进管理工具，实行分公司、项目部和分包商三级安全管理人员分片监管制度，强化检查考核的力度、频次和分包单位之间的总结评比，铁面履职，奖罚得当，实现了本质安全；在质量控制上，严把设计质量、到货验收、物资投用、施工质量“四道关”，强化重点部位、关键环节的质量监控，提高了实体质量。通过全面风险识别、评估和管控，有力保障了项目的顺利执行。

施工管理总体流程

区域项目部制管理模式实施效果

自2016年7月PKOP炼油厂项目实施区域项目部制管理模式以来，项目建设快速推进，经营业绩大幅提高，管理水平迈上新台阶。主要表现在：

一是提升项目管理水平，加快项目建设进度。通过将不同时间段项目一期工程、一期配套工程和二期工程的进展情况进行对比，可以看出，采用区域项目部制管理模式以来，仅用不到1年时间，就比过去3年完成的工程还要多、进展还要快，工程建设大踏步前进。二是实现资源利用最大化，提高劳动效率和效益。我们将不同管理时期采用不同管理模式，投入的人力资源和人均产值进行比较，得出采用区域项目部制管理模式之后，项目中方人员与之前比没有大量增长，但是人均产值实现了翻倍式增长，劳动效率和效益大幅提高。三是加强经营管理，扩大项目收益。将PKOP炼油厂项目不同时期的营业收入和增长率进行比较，不难看出，CPECC的经营能力逐步增强，尤其是自2016年实行区域项目部制管理模式之后，在较高的收入基数上仍然实现了营业收入的大幅增长。这离不开项目管理模式的创新创效。

区域项目部制管理模式经验与体会

首先是区域项目部制管理模式的理论基础。国内外对项目管理的研究论述多是针对承包模式和管理界面的，对于项目组织模式的研究少之又少，仅有的研究还是针对项目群管理的。迄今为止，还没有涉及区域项目部制管理模式的研究。CPECC在PKOP炼油厂项目采取的区域项目部制管理模式是海外石油建设工程的一种探索和创新，虽无先例，但有理论基础作支撑。这是项目决策层在深入研究工程控制论之后，作出的明智决定。

1.组织模式选择体现最优和最速控制理论。所有工程系统都有共同的特性，即为达到同一个目标，存在着许多控制策略，最优控制理论研究如何以最小的代价达到控制的目的，最速控制理论寻求以最短时间达到控制目的。区域项目部制管理适合投资大、规模大的PKOP炼油厂项目，能够实现最节省的投资、最快的建设速度，与最优和最速控制理论不谋而合。2.改变组织机构体现自我进化理论。受控系统的工作环境、任务和目标常发生变化，系统能以自我进化的能力，即根据变化了的环境条件或工作任务，自动改变自己的结构、参数和获得新的功能，是为自组织系统。CPECC根据现场实际，及时决策成立区域项目部，重构组织机构，形成强矩阵式的两级统一的管理体系，极大地加快了项目建设速度，这是项目机体自我进化的结果。

其次是区域项目部制管理模式的优势。1.实现了精细化管理。项目部下放管理权力，将整个项目划分为小的区块和单元，通过成立旨在推进工程组织的具有有限功能的区域项目部，根据不同区域和功能进行有针对性的规划，配备设计、技术等专业工程师，使区域项目作为执行层能够更好地执行项目建设任务，实施更为精细化的管理。这就避免出现原来单一项目部制管理存在的一个部门统管数十个单元，由于人力有限，眉毛胡子一把抓，手忙脚乱，管理不到位、甚至缺位的现象，保证了工程成功实施。2.有利于EPCC的无缝衔接。区域项目部整合了技术、质量、安全等管理功能，汇聚了人力、物力资源，不但牵头组织施工，还抓设计、催采购、促开工、保合同，为分包商提供“一站式”服务，有力推动了工程进展。一改以往多头接口，分包商要求解决问题，部门之间“踢皮球”，相互推诿扯皮的情况。3.提高了效益效率。不同于国内区域项目部只负责施工组织，与其他管理相脱节，在设计和采购管理上无从插手，推动和影响工程的力量有限。PKOP炼油厂项目的区域项目部从设计源头抓起，参与EPCC工程建设全过程，实现了一体化项目运作，形成了有机合力。区域项目部站在整个项目、所有业务的角度，统筹安排、系统考虑问题，实行专业化管理，加快了项目建设速度，提高了项目运行效益，最大程度地控制了项目风险。4.优化了施工资源配置。通过大幅减少项目部职能部门人员，充实区域项目部一线，有效降低了人员需求，实现了有限资源的优化配置，提高了资源利用率。同时，强化项目部对施工资源的动态管理，打破部门、条框、界面的限制，在工程的不同阶段，及时调剂人力、物力资源到急需的部门和部位，提高了项目执行力。

再次是区域项目部制管理模式的不足。作为最适合PKOP炼油厂项目建设的组织模式，区域项目部制管理模式在运行过程中仍有不尽如人意的地方：一是承担职能多，人力资源有限。虽然区域项目部承担了项目建设的主体责任，具有设计、采购、HSE、质量等职能，但是设计、采购、HSE等人员缺口较大，有的区域项目部甚至没有配备相关专业人员，不利于全面管理的纵深推进。二是执行力不够强。有制度建设和流程建设，缺体系管理与合同管理，没有形成一支素质过硬、执行有力的专业化队伍，没有实现命令从上到下的一致性贯穿。

最后是提升项目管理水平的措施。1.对项目进行分类分级管理。海外不同区域的工程项目差别较大，应以高端技术服务类项目为开发重点，细分市场和业务，对项目进行分类分级管理，在大型化、复杂型的高端项目采用区域项目部制管理模式。2.规范项目管理运行机制。按照高效、简捷、反应迅速的原则，在总部成立海外事业部，统一调配全公司资源、协调解决问题、考核项目业绩。建立项目评估、考核、后评价体系，项目立项前对整个项目进行目标、进度、质量、费用、安全、经济效益等系统评估，项目执行过程中对项目团队和员工个人进行考核，项目结束后开展后评价，建立经验数据库，形成经验积累机制，不断优化项目管理运营模式。3.培养海外项目管理人才。制定统一、公正的海外人员奖励政策，吸引优秀专业人才和管理人员“走出去”，通过海外大项目、高水平管理的实践，结合培训和“传帮带”，锻炼和造就一批专职项目管理人才。

CPECC深耕哈萨克斯坦市场17年，通过不断实践和创新，力图形成一整套较为成熟的适应不同类型工程的项目管理模式。我们期待在今后的石油建设工程总承包项目中，不断完善和发展区域项目部制管理，持续探索和创新项目管理模式，发挥CPECC专业化优势，为中哈石油合作作出新贡献。