宝洁系对中国商业社会意味着什么？

郭苏妍

“如果可以重新选择一次，我也许会早一点离开宝洁。”2018年7月，熊青云加入电动汽车创业公司小鹏汽车担任CMO刚刚半年，她在位于广州郊区的总部办公室里对《第一财经周刊》如此表示。

这里的办公环境更像是厂房，员工出入和来客拜访十分灵活随意，有明显的创业公司感，与宝洁位于珠江新城的高级办公楼形成鲜明对比。

作为中国职业经理人中的标杆式人物，熊青云曾是宝洁大中华区历史上职位最高的华人高管。她服务宝洁23年，从管理培训生起步，2015年离开时位至宝洁大中华区美尚事业部副总 裁。

熊青云的微信里有一个特别的“老三届”群—指宝洁从1990年开始招聘的头三届应届毕业生—熊青云刚好是第三届。从1992年到2015年的23年间，她几乎完整目睹了中国商业社会的飞速变迁，以及宝洁在后期面对这种速度的难以追赶，还有因此而发生的宝洁中国3次比较大规模的人才流失。

1990年代初，作为拥有一百多年历史的外资企业，成熟的公司架构和体系化的运转模式让宝洁在进入中国市场初期吸引了大量来自中国顶尖高校的优秀毕业生。他们经过层层面试筛选、科学的管理培训，像一张白纸被写入在美国等西方国家已经过无数次市场验证的市场营销理念，成为中国的第一批职业经理人，宝洁因此被称为国内职业经理人的“黄埔军校”。

这群人有着鲜明的职业特点，他们用全英文的办公语言沟通工作，互相称呼对方Laura Xiong、David Wang这样英文名附带中文姓的名字，擅长与外国人打交道。更重要的是，他们几乎是中国市场经济发展早期最先认识到品牌定位、市场营销、渠道策略、电视广告投放等概念如何影响消费市场的一群人。

整个1990年代，外资企业在中国蓬勃发展，更早布局中国市场的联合利华、可口可乐、百事可乐等外资消费品公司成为宝洁的一股关键对抗力量，从宝洁离开跳往这些同样声名赫赫的外资企业工作成为一种常态。

熊青云告诉《第一财经周刊》，1990年中后期，宝洁出现第一次较大的人才流失，以1997年、1998年、1999年3年为盛。一批最早期的职业经理人为追求专业度更高的职业发展，从宝洁离开，前往哈佛大学商学院、沃顿商学院等美国最好的商科院校攻读MBA，这些人当中有不少后来在麦肯锡之类的美国顶尖企业担任关键管理岗位。

从外资流向外资的局面很快在2000年年中出现了变化。经受了十多年外资公司“打压”的中国本土消费品企业开始意识到，“品牌不光是卖产品，品牌做得好其实是有溢价的。”熊青云说，“这些国产品牌的品牌意识被宝洁唤醒了。”与此同时，在压倒性的巨大竞争压力之下，国产消费品牌逐步提升产品品质，进而持续缩短与外资公司在产品方面的差距。

就在外部环境快速变化的时候，宝洁公司全球总部却从2008年左右突然开始加强对中国分公司的全面管理，设立各项流程体系，以完善分公司的体制化建设。据时任宝洁品牌经理的王斌回忆，当时宝洁总部将宝洁中国从相对自由的“发展中市场”（developing）改变为“发达市场”（developed），也就是宝洁中国不再以追求规模扩张为主要目的，而是要以更规范的公司经营模式来运作。于是，一批发挥空间受到限制的宝洁职业经理人开始陆续流向尚处拓荒时期的本土消费品企业。后者能提供更大的平台和更快的升迁速度，而前者以从宝洁习得的专业市场营销技能予以交换。

王斌正是在这期间决定离开工作了6年的宝洁，加入中国本土日化企业立白，担任洗涤用品事业部总经理。他看到，当时中国本土消费品企业尚处于依靠渠道粗放扩张的阶段，找对一个代理公司或做出一个好广告能够明显推动销售上涨，但从根本上仍缺乏有效的内部运转模式，体系化建设十分薄弱。

王斌刚到立白的时候，这家公司的市场营销部门几乎没有分工，也鲜少考虑围绕消费者调查为中心的市场研究，只有大手笔的媒介投放是公司管理者会亲自“抓”的重点。“许多本土企业初期都是这样把营销作为销售的附属部门。”王斌对《第一财经周刊》说。他很快在立白内部展开调整工作，成立类似于宝洁BU（Business Unit）的事业部制—以一个大的产品品类为一个事业部，集结来自市场营销、产品研发、生产供应、人力资源和财务等多个部门的人员，所有人员为同一个产品品类提供服务。

在王斌主导的体制化调整下，立白的销售部门开始更多地成为营销部门新品策略、新品宣传的执行者，明确商品定价权，明晰品牌定位和品牌内涵，同时开始真正重视消费者感知的真实反馈等等。从结果看，王斌在立白任职的8年时间里，立白的确从一个日化洗涤品类中的竞争者，发展成为该品类的领先者，更成功建立了立白和好爸爸的双品牌策略。“中国本土企业初期没有宝洁那种同个品类多品牌的经验，他们理解的多品牌的逻辑，就是简单地起两个名字而已。”王斌 说。

在2000年代初期往后的大约10年间，一方面，宝洁中国愈加庞大的网状内部架构让层级之间的汇报关系变得复杂，中国市场的新品上市都需要美国上游团队批准后才能执行，而美國的团队又无法及时理解和顺应中国市场的高速发展。据多名从宝洁离职员工透露，宝洁因此花了太多时间在内部沟通上，规范但低效的运转让这家巨头公司遭遇了长时间的业务增长瓶颈；另一方面，除了中国本土企业的崛起让市场竞争变得更加激烈，整个互联网行业和电商渠道的发展以显而易见的速度成长起来。“我们自己也能察觉到整个消费品行业和用户购买行为的变化”，熊青云说，但当时的宝洁没有能够跟上这种变化。局面也随之发生变化，宝洁在整个消费市场上扮演的角色，从行业的领导者，变成了追赶 者。

孙蕾在2010年加入宝洁旗下护肤品牌OLAY的市场部，当时百货店渠道在整个生意里还占据着绝对的比重，但她感觉做得很辛苦，“明明做的每一件事情都是对的，但商场的人流就是在持续减少。”孙蕾向熊青云提出要为已经“迟到”的OLAY开创电商渠道，熊青云只答应给一笔数百万美元的“小小的资金”试一下“内部创业”。

“这个时候我开始察觉到，我要把电商做好的瓶颈其实来自于宝洁内部。”孙蕾向《第一财经周刊》解释说，“当时判断做电商这个趋势是很明确的，但公司在战略架构上的各种资源投入没有与这种趋势相匹配。”最终的结果证明，孙蕾在2013年年底离开宝洁时，电商渠道销售额已经占到OLAY销售额10%以上。

从2012年开始，三四年间，58同城、阿里巴巴、京东、聚美优品、唯品会等互联网公司相继在纳斯达克上市，大量的资本和人才流入互联网行业，宝洁中国因此不可避免地出现了再一次，也是迄今规模最大的人才流失。大量像孙蕾一样的职业经理人投身互联网和电商行业，以谋求更具发展前景和更多成长空间的职业未来。

如果认真研究，你会发现中国大多数知名互联网公司的市场营销及相关管理岗位都出现过宝洁系的职业经理人，大众熟知的就有唯品会副总裁冯佳路、天猫总裁靖捷、艺龙前CEO崔广福、刚刚宣布出任百度副总裁的网易前市场部总经理袁佛玉等等。

从这个角度看，宝洁那套职业经理人培养体系在成就了宝洁中国的同时，也推动了中国的商业发展。通过这3次明显的人才流动，这家外资企业持续地向中国商业社会输送了高品质人才。宝洁公司著名的PVP（Purpose Value Principles）人才培养体系强调的核心价值观是员工的领导力，据熊青云介绍，这种领导力要求宝洁的市场营销人员从一开始就要背负产品销量和市场份额的压力，以结果为导向，营销与销售紧密衔接，从新人开始承担重大责任，快速适应部门和岗位轮换，塑造员工的自信心和好胜心。这种训练模式让宝洁出身的职业经理人在接受一个新岗位或新任务时能够快速进入角色，追求目标和结果产出。

即便汽车行业与消费品的运转逻辑并不相同，熊青云在加入小鹏汽车的半年时间内很快就为这家创业公司搭建了基本的组织架构、设定品牌定位、創建销售渠道，并逐步建立起基本的市场形态。她亲自前往线下布点，研究应该优先打入的城市，以及有哪些成功的线下店形态和新兴的、市场反应不明确的门店形态。

不过，并非所有的宝洁人都对互联网行业适应良好。在消费品市场，宝洁那一套运转有效的方法论是以消费者为中心的市场调研为基础，多维度推导品牌和产品推出市场后成功的可能性，在确定所有环节都达到“满意”的状态后，才最终落实具体的执行方案。但在野蛮生长的互联网行业，经实践证明奏效的方法论是迅速推出新概念和新产品，再根据用户的实际反馈，以更高频率的节奏迭代—两种不同运转逻辑和理念的交错，让一部分投身互联网的宝洁人感到了困惑。

刚刚让公司成功在香港上市的猎聘CEO戴科彬在2008年创业初期就曾因此走入误区。打算创业时，戴科彬认为宝洁是工业时代的产物，而信息时代应该有一套以Google和BAT为代表的新打法。他因此决定把从宝洁学到的东西忘掉，全力学习互联网的做法。“但我逐渐发现这个行业从组织的搭建、管理模式到人才梯队等都非常不成熟。”戴科彬向《第一财经周刊》回忆说，“互联网公司讲究的是速度，但追求速度是有诸多代价的。你必须降低对人才的要求，对组织的搭建要求也降低，但当一个组织从100人扩张到1万人规模的时候，这种不稳固的成长形态就会迅速垮掉。”

这段弯路一直走到了2013年，戴科彬终于意识到，很多人在中国互联网爆发的过程中利用时间和用户红利做出了一些新奇、有趣的东西，但很可能并不是真的厉害，而是“一群人用别人没见过的东西突然间吸引了一大批人，这批人产生了流量，而流量又产生了变现，让它不停地通过资本放大造成的一种假象”。他决定重新回到宝洁的方法论上来，并发现Google和苹果公司其实跟宝洁在规模化成长方面有诸多相似之处。

于是，猎聘从三四年前开始尝试校招，从内部培养管理人员。宝洁公司的管理层有95%都是通过内部培养产生的，戴科彬则希望猎聘能够实现60%内部培养、40%外部招聘的状态。同时，他还尝试建立起一套猎聘的价值观体系，逐渐在招聘过程中就能辨别一个人是不是“很猎聘”。

宝洁的经历给戴科彬带来的深刻影响还包括如何站在一个品牌经理的角色上定位和运作一个品牌，内化强大的数据分析和战略分析能力，以及见完人、谈完事情后写一个备忘录的职业习惯。更重要的是，宝洁让他学会了做事情要有技巧、有节奏、有思路，并最终让事情能够形成一个闭环。他认为中国互联网行业大多数的职业经理人并不懂得如何建立这种“闭环”，“他们往往不清楚这件事情做完后的下一步应该是什么，什么才叫作‘这个事情完成了。”戴科彬对《第一财经周刊》说。

王斌也认为宝洁的经历帮助他节省了时间和试错的成本，“当你慢慢在实践过程中印证了宝洁向你‘灌输的理念是正确和有效的之后，就会像小孩一睁眼看到的东西那样，忘不掉也改不了。”时至今日，王斌甚至觉得跟同为宝洁出身的职业经理人之间的沟通成本都会低一点，这让他愿意与这群离开宝洁的人保持密切联系，现在，他还担任宝洁校友会华南分会的负责人。

“从某种程度上说，其实宝洁招进来的都是‘同一种人。每个人进来前都要通过性格测试，从9个维度进行评估的结果都得达到及格线，才有资格加入宝洁。”宝洁校友会上海分会负责人吴益鹏告诉《第一财经周刊》，“紧接着宝洁又把这些具有相似性格的人往同一个方向培养。”这种明确的招聘导向和领导力培训，也形成了一个必然结果，即宝洁的职业经理人对成就感拥有强烈的渴望。许多人最终决定离开宝洁的其中一个原因，也是在宝洁工作的“成就感不如当初了”。

宝洁是一家由市场驱动的消费品公司，而互联网行业由产品和技术驱动，这带出了很多宝洁出身的职业经理人感到难以适应互联网行业的另一个原因：市场营销在这里成了辅助性的角色，而不再是主导者。

所以，孙蕾在经历了美国智能手环创业公司Misfit一段时间的工作后，决定仍要回到日化品类，她最终和另一名宝洁校友共同创立了一个基于电商渠道的国产美妆品牌“完美日记”。而王斌在想进入互联网领域时，评估了腾讯、阿里巴巴等互联网巨头，选择了更依赖互联网营销的相对传统的手机制造行业，担任华为终端旗下品牌荣耀的全球CMO，帮助该品牌聘请代言人、冠名电视视频节目，并尝试把互联网营销和快消的打法结合起来做手 机。

孙蕾的完美日记的第一款产品在2017年3月上市，当时一款爆款散粉的盒盖从最初物流运输过程中出现漏粉的情况，到如今盖子与盒子之间的缝隙刚刚好能塞进一张A4纸的精准度，已经经过了超过10次的迭代。同样是宝洁销售出身的肖国勋创立的主打健康餐饮的好色派沙拉也会每个月保持迭代更新，针对线上线下的10至12款沙拉产品，每个月更新其中的30%。

“好处是大家开始反思宝洁的运转体系里存在什么问题，比如经过层层决策后得到的‘所有人满意并不代表消费者一定满意。宝洁非常关心品牌塑造，只有产品过硬才会往前走一步。因此你就知道做一个小品牌的时候，有哪些地方不应该学宝洁了。”吴益鹏说。

不可否认，如今宝洁对人才的吸引力已经出现了明显的下降。2012年以后加入宝洁的新员工普遍选择在工作两三年后跳往其他公司或自主创业，尽管在经历了低迷期后宝洁已开始重新恢复增长，但它变化的速度还是跟不上它所培养起来的职业经理人们成长的速度。

1988年进入中国时，宝洁头顶巨大的光环扮演市场启蒙者的角色，成为中国顶尖人才的求职首选，而今天，迎头赶上的中国本土消费品公司和以BAT为代表的互联网民营企业，让这个消费品巨头的光环开始逐渐褪去。

去魅的过程令人唏嘘，但结果其实未必那么悲观，“就像在美国一样，宝洁终于回归正常了。”孙蕾说。