宝洁为复苏而战

黄瀚玉

博瑞德（Freddy Bharucha）最近也许可以略松一口气了。

身为宝洁大中华区美尚事业部总裁，他负责的OLAY终于出现复苏迹象—就在18个月以前，很多人甚至以为这个曾经是宝洁在中国最重要的产品线会死掉。

好消息最早出现在年初的季度财报电话会上。宝洁全球CFO Jon Moeller当时在会上表示，OLAY在中国地区（2017年10月至12月）的销售增长30%，其中电商销售大涨80%；然后是OLAY在社交网络上声量有了显著提高：2018年以来，OLAY的“小白瓶”“小脸精华”“气泡霜”在分享型社区小红书上获得上万篇笔记，一家社交网络舆情监测公司告诉《第一财经周刊》，监测表明，愿意主动讨论OLAY的人，尤其是年轻一代消费者正在变多；到4月，宝洁全球的新季报也给出了印证：2018财年第三季度（1月至3月），宝洁销售额同比增长4%，表现最好的美妆部门贡献了双位数增长—增长还在继续。

复苏来得太不容易。博瑞德担任这一职位已经两年半，期间大部分工作恐怕都围绕两个关键词展开：衰退和改革—这两个词也刚好对应了宝洁中国正面临的困境。

如果关注这家公司，你会发现最近几年关于它的好消息甚少，反而类似“跌落神坛”“谁杀死了宝洁”的报道随处可见。最糟糕的时刻出现在2016财年，宝洁当年的销售额为653亿美元，利润为134亿美元，这一数字甚至不及10年前—2006财年，宝洁全年销售额已达到682亿美元，利润139亿美元。

衰退如此刺眼，部分是因为曾经的辉煌太令人瞩目。从1988年在广州卖出第一瓶海飞丝开始，宝洁在中国市场的30年，可以说是难以复制的存在。某种意义上，其实也完全可以把宝洁这样的公司看作是工业时代的一种伟大产品。它们用最优化的资源配置、最系统化的人才培训、最强势的销售渠道和最“霸道”的广告营销将自己养成行业巨擘，在信息不那么对称、节奏相对较慢的“前互联网”时代，它们所向披靡。

宝洁在中国市场的顶峰期大约出现在2010年前后，《第一财经周刊》曾于2008年推出封面故事《向宝洁学习》（2008年8月18日，总第25期）。彼时，它作为外资日化巨头的优势被发挥到了极致：不仅产品被视作品质一流，在多个细分市场登顶，也是最阔气的广告主、同大卖场关系最紧密的合作伙伴，以及无数大学生最想加入的公司。

显见的成绩之外，宝洁之于中国市场的意义更在于它的启蒙性质。它带来的先进的现代公司治理制度、敏锐的市场洞察和高明的营销手法，在很长一段时间里都是中国本土公司学习的榜样。

优等生宝洁为何仍难以避免偶像的黄昏？媒体报道和市场研究机构给出的总结已有很多，比如产品结构失效、组织架构臃肿、渠道落伍、营销策略过时等。与之协同作用的，则是中国市场正在经历半个世纪以来最快速的技术革新和消费升级。换句话说，前述二者将宝洁过去制胜的法宝全数变为了前进的阻力。它曾经是创新者，却终究陷入创新者的窘境。

互联网时代是去中心化的，宝洁却是那个中心。问题也正出在这里。

公允地讲，外界对宝洁可能过于苛刻了。首先，宝洁的业绩并没有那么糟糕；其次，它如今面对的其实是所有曾经的行业领先者尤其是第一代跨国公司在中国市场普遍需要解决的难题。

再进一步想，在观察宝洁的变化时，时代相关性又应该被赋予什么样的权重？如果说工业时代的全球一体化在某种程度上成就了宝洁，那么当互联网日渐改变人们的消费观念和消费方式，当传播渠道日渐分散和垂直，个体意识日渐崛起，未来在消费品领域，像宝洁这样大而全的行业巨头是否还会是最优解？相信宝洁也在寻找答案。

现在，和博瑞德带领的OLAY一样，进入中国市场正好30年的宝洁进入了改变的轨道。这场复兴之战为何必须发生？它又会如何演进？

都说是没有抓住消费升级

过去几年，无论海飞丝、碧浪还是OLAY，人们已经很难再用“最好的”这种词来形容。更多的国外和本土品牌涌入快消市场，它们更高端、更新颖、更懂得如何和年轻人打交道，但宝洁似乎还是老样子，旗下几十个品牌按部就班地推出不痛不痒、并没有太多突破性创新的产品。

这成了宝洁在过去几年里被人诟病最多的地方，就连它的全球CEO大卫·泰勒也承认，公司一直把中国当成发展中市场是个严重的错误，后者实际上已经成为全球范围里消费者最挑剔的市场。

但宝洁中国区前员工王应杰认为衰退并不是“没有抓住消费升级”那么简单。从辛辛那提一个卖肥皂和蜡烛的小公司成长为全球最大的快消巨头，宝洁的组织架构已经变得无比复杂，甚至牵制住了宝洁的运转。

在宝洁内部，整个集团的话语权掌握在GBU和MDO两个大的部门里。全称为Global Business Unit（全球业务部门）的GBU远在总部，管理着宝洁旗下10个大品类的诸多品牌，全称为Market Development Organization（市场开发组织）的MDO则负责品牌在各个区域的运作。

以帮宝适为例，它在中国会由宝洁大中华区的婴儿护理MDO操盘，但对它作出策略指令的是总部位于瑞士日内瓦的婴儿护理GBU。“GBU那帮人大多是1960年代出生的外国人，他们根本无法理解中国的生意。”王应杰认为这成了一个“比较大的问题”。

遥远的决策者显然没有及时了解到中国正在发生什么。

一位帮宝适不愿具名的员工对《第一财经周刊》提及，五六年前，日内瓦的GBU出于成本考虑，将帮宝适在中国的高端产品“白金帮”的生产线由进口改为国产。GBU的决策者没有意识到，随着消费观念的变化，特别关注产品质量安全的中国80后一代父母更信赖进口产品。

也是在同一时期，日本进口的花王和大王进入中国，获得了良好口碑，帮宝适在中国的市场份额随之从2012年前的40%以上跌落到15%以下，失去了市场第一的位置。

宝洁的KPI考核制度成为它的另一个束缚。快消公司往往将销售额和利润作为KPI中的重要考核指标，但在过去很长一段时间里，宝洁的KPI中排在第一的指标是销量。

这种做法曾在宝洁快速赢得中国市场时颇具科学性。那时宝洁更看重每年从这个新市场拿下了多少份额，但市场份额的数据很容易造假。宝洁因此想到了销量指标。“假设中国人口不变，它按理就应该只用固定吨量的洗发水，只要我卖出的吨数越多，市场份额就越高。”王应杰说道。

但高速增长的时期过去后，这套逻辑暴露出了问题—高端产品的销量很难和价格更便宜的基本款相匹敌，刚推出的新产品对品牌整体销量的贡献更是微不足道。为了达成KPI，即使某个新品在未来更有前景，宝洁的职业经理人也会更倾向于将推广预算用在更能保住销量的老产品上。

宝洁的卫生巾品牌护舒宝就因此错过了产品更迭的最好时机。網面卫生巾曾经是中国市场的绝对主导，它也是护舒宝最擅长的产品。但在2010年前后，消费者对卫生巾的喜好从网面转到了棉质表面，而护舒宝为了巩固销量还在继续保持对网面产品的重视。

“那时护舒宝的市场份额一直在跌，内部清楚知道是网面的问题，但从知道它，到整个内部把预算做切换，同时还要有最符合的产品，整个事情应该跑了5年。”王应杰回忆道。如今护舒宝正在极力推广它的棉质表面产品，但早一步抓住趋势的七度空间、苏菲等，已经成为体量庞大的竞争对手。

这样的故事在过去10年里频繁上演。在王应杰的印象中，尽管公司在2012年左右改变了KPI算法，调低了对销量的考核，但政策从制定到执行再到生效总需要时间。那段时间又恰逢本土和进口品牌大举涌入市场，在最应该和新对手硬拼的当口，宝洁浪费了时间。

而且还一步步变成了美国国企

在《第一财经周刊》采访过程中，不少宝洁的前员工、现员工和业内人士都用“美国的大国企”来形容它。意思是它同国企一样规模庞大，有看上去还算稳固的业务基础，却因机构冗杂导致内部沟通成本巨大、行事缓慢。

在快消行业工作了5年的田鑫提到了蓝月亮的崛起，这是宝洁在织物护理领域的一个本土竞争对手。蓝月亮并非第一个在中国推出洗衣液的品牌，却是第一个将洗衣液的市场份额做大的品牌，用到的方法则是粗暴的人海战术：在每家超市里安排十几个甚至是多达30个促销员，向任何一个经过的顾客推销产品。

这个起家广州的公司因为创始人直接参与管理而作风彪悍、行事决断。比如，在知道另有新公司要进入洗衣液领域、并降低商品价格的消息后，管理层在一夜之间就可以决定将产品价格降低一半，并在3天之内推广到全国各个渠道执行。

田鑫并不认为由职业经理人管理的宝洁能有这样的效率。首先，每家超市安排数十名促销员的做法也许过不了宝洁的财务审核，因为促销提升的营业额可能还不够填平促销员激增导致的人力成本增幅。其次如果要大规模降价，宝洁要在内部经历十几个部门和层级的报批、讨论和验证—比如是立刻调价和新对手PK重要，还是照顾以原价购买过产品的消费者的心理情绪重要。

这种叫作Well-Planned（先制定完美计划再执行）的做法曾让宝洁的每个策略经得起推敲，但在节奏越来越快、打法越来越野蛮的互联网时代，却容易让一家公司错过行动的最佳时期。

如今供职于宝洁的李天宇则列举了宝洁为洗衣液补充装加瓶盖的漫长流程。这种瓶盖能让补充装在没有一次性用完的情况下，继续妥当地存放。在蓝月亮或者立白，如此小的动作只需要一两个月就能搞定，但它在宝洁内部牵涉到了研发、包装设计、产品供应、销售、市场等部门，人们讨论加瓶盖的成本是否能带来更高的收益、具体应该怎么执行，整个流程下来也许需要两年。

而在宝洁内部，两年正好是不少职业经理人在一个位置上的任期，这牵扯出了新问题—没有多少人会为了自己任内看不到效果的事花太大力气。“有些事情，你短期内是没法看到回报的，一些投资者可能愿意忍着亏损看一个东西慢慢发展，但这种事在宝洁很难。”李天宇对《第一财经周刊》说。

另一位宝洁前员工罗力奋也提到，宝洁在中国区的高管任期通常在3至5年，如果某个策略在3年内没有奏效，或者某个品牌在3年内业绩没有改观，高管往往就会走人。

罗力奋认为这导致了一些职业经理人不得不忽视长期利益而选择短期利益。他们在宝洁内部并不能很好地施展拳脚，但出去创业却能做出名气响亮的品牌，比如洗发水品牌植观的创始人唐亮，以及上门美容平台美颜家的创始人吕博。

“宝洁的人水平很高，知道应该做什么，但在公司没法这么做，他们出来创业反而能做起来。”和王应杰一样，罗力奋也将宝洁在中国的困境归因为大公司病。

OLAY的“宛如新生”能复制吗？

宝洁品牌营运及媒介部及消费者洞察部副总裁何亚彬把中国区CEO马睿思（Matthew Price）在2015年的上任作为一个转折点。后者刚来便提出了一个要求，让公司做了一个之后被叫作“中国消费者的震撼变迁”的调查。最终，宝洁有了3个结论：“产品必须高端化，营销必须数字化，销售也一定要全渠道化”。

中国区的团队开始拿着这份报告向宝洁总部争取决策的转变，也争取更多的区域决策权—只有将实权放在中国区而不是外国总部，很多行动才能更为及时。

宝洁总部最终批准了这些要求，它在中国开始更多地推出高端产品，品牌在中国区运作的决策者，也从GBU变为大中华区本地。本文开头OLAY在18个月里的重获新生—“宛如新生”正好是它的广告语—多少受益于这一转变。

博瑞德在两年半前接手宝洁大中华区美尚事业部时，很快就发现了OLAY的问题。“这个品牌变得有点廉价，我们想让更多人用它，把产品铺得到处都是，价格也很亲民，这使得我们把它扩张得太大。”

OLAY过多的产品线也成了问题，尽管这原本是宝洁过去30年在中国的常见做法：当一个品牌已经做出影响力，如果有差异化定位的产品再要上市，相比推出新品牌的高风险和高成本，它更倾向于选择在原有品牌下推出新的产品线，并冠以“××系列”。

“但我们有非常多的产品线，有些连我自己都不太理解。”博瑞德显然意识到OLAY太过复杂的产品线模糊了它的定位。

博瑞德決定砍掉中国区近千个业绩本就不理想的专柜，它们占到OLAY中国渠道体量的近30%，却只贡献了8%的营业额。此外，他还在两年内砍掉了6个偏低端的产品线。在宝洁前员工罗力奋的印象里，这事在公司内部已经讨论了很多年，却迟迟没有作决定，“大家觉得应该砍，又担心砍多了钱从哪里补回 来。”

“当时砍掉这些就要输掉短期效益，但公司长期短期（效益）都要看，我自己也有长期短期的成绩单。”博瑞德说，即使是在“砍”这个问题上，公司内部对应该砍掉多少、什么时候可以恢复增长、增长预期又是多少也有不同看法。每每他要作决定时，这些议论声就会向他袭来。

博瑞德顶住了这个压力。“每次我都想的是不妨后退一步，不只看我的任期，也看未来两三任总裁的任期。我很庆幸团队跟我一起顶住了压力，全球的老板也给了我信任让我作出这个决定。”

砍掉低端产品线的OLAY被补充上了售价更昂贵的产品，包括30ml、售价450元的新生塑颜臻粹修护精华露，以及50ml、售价500元的菁醇青春绵绒霜。在博瑞德的描述里，这些产品是他的团队“从全球找到了最好的产品配方”。而单从价格看，原来平淡无奇的“玉兰油”重新和中高端的进口护肤品站在了同一个阵营。

如果要问博瑞德在OLAY高端产品线上极力争取的理由，那份“中国消费者的震撼变迁”的调查多少能给出答案。根据何亚彬的说法，公司发现正有越来越多的消费者关注产品里的黑科技，甚至成为成分党。一个表现是，他们开始关注甚至自行创作各类测评内容，想要找到效果最好的产品，也愿意为好品质、高价格的产品买单。

宝洁旗下的高端护肤品SK-Ⅱ就是这一趋势的例证。过去两年，因为“效果好”的口碑、“相亲角”营销和启用窦靖童这样的年轻明星代言，该品牌在中国俘获了大量年轻消费者。2018财年第三季度，由于SK-Ⅱ的销售拉动，宝洁的美妆部门销售增长了10%，净利润增长23%，增速位居宝洁各产品线之首。

OLAY的“小白瓶”也因为成分问题而受到了颇多关注。在社交网络上，这款产品被描述为烟酰胺纯度高达99%，而烟酰胺被视为具有极高美白功效的化学成分。由于SK-Ⅱ的明星护肤精华“小灯泡”也含有这种成分，“小白瓶因此有了“平价版小灯泡”的别名。

产品包装是OLAY升级的另一个方面。何亚彬承认，过去几年宝洁在包装上有些落伍，“在包装上挺舍不得花钱”，但如今团队已经摸索到了市场流行，塑料瓶身摸起来不如玻璃高档，黑色、金色和渐变色给人的好感度高过大红大紫。“标签一定不能是贴上去的，那个最low，一定要是印上去的，如果还有一点浮雕的感觉，那就更好了。”何亚彬说。

OLAY的回归几乎完全遵循了这套发现。它的高端线全部换成了玻璃瓶身，外观颜色变得简约，瓶子拿在手里则有了一种沉甸甸的质感。

如今已经很难推断，第一个提出“烟酰胺成分是美白神器”言论的到底是品牌推手还是消费者，但小红书上已经出现了7万多篇关于“小白瓶”的笔记。有人推荐了它和其他产品搭配使用的攻略，另一些人则分享出了它和同类产品的使用对比，以及长期使用后皮肤的变化。相比于宝洁曾经擅长的推出各种单向沟通的电视广告，这些由用户分享的使用心得更让年轻一代消费者受用。

OLAY团队也已经将那些在社交网络上很火的小品牌的种草套路研究得比较透彻。在小红书、微博等种草平台，“小哑铃”“小白瓶”“小脸精华”开始更频繁地出现，用于形容产品—在“种草学”里，这类词被称作“种草词”—因为可爱简短的名字更容易在年轻人里传播。而且，宝洁选择合作的KOL也不再只是明星和超级大V，只有几十万关注者、粉丝量不太大却足够垂直足够忠实的“小V”也成为宝洁的营销伙伴。

同样如法炮制的还有正在社交网络上走红的护舒宝液体卫生巾。王应杰告诉《第一财经周刊》，宝洁为这款产品在中国做的第一轮推广，是找了上百个代购将这款产品同其他网红爆款一起晒出来，并将它描述为“北美最流行的卫生巾”。

博瑞德并没有透露OLAY在社交网络营销上投入了多少，他将这些做法描述为和消费者保持“心灵相通”。“OLAY过去的形象可能是一个阿姨，闺蜜来了你得让阿姨藏在屋里别出来，但我们想让它變成闺蜜，让你觉得愿意跟它沟通。”博瑞德说。而在小红书和微博上，已经有不少粉丝活跃的KOL晒出了上市仅两个月的气泡霜的图片。

如今的宝洁胜算几何

李天宇最近的精神振奋了不少，他在宝洁已经5年，经历了这家公司被外界质疑最厉害的那段时间，也眼睁睁看着自己所在的帮宝适失去了市场份额第一的位置。但刚刚在广州开完的年会传来了好消息，宝洁在中国的10个大品类有9个都出现了增长，这是最近5年来的第一次。

在唱衰声音此起彼伏的那几年，李天宇尽管焦虑，也能感觉到“领导们在想办法”。比如销售部的名字从CBD（Customer Business Development，客户业务发展部）改成了Sales，李天宇说这是公司鼓励销售团队在艰难时期更深入一线，以求更了解消费者和经销商的需求。再比如帮宝适在2016年将一度取消的母婴专营渠道独立出来，李天宇认为这一举动颇为重要，虽然不少父母已经习惯在网上购买纸尿裤，但他们和产品的第一次接触往往发生在母婴店，帮宝适重新获得了教育新消费者的机会。

2017年时，一款叫作“一级帮宝适”的产品在中国上市，李天宇又一次看到了转机。它用到了日本进口的标准生产线，对经销商有极大的推动作用—日化行业一向薄利，不少经销商赚钱困难，有市场前景的进口高端产品意味着更可观的回报。最终，帮宝适在过去一个财年里从花王和大王手里夺回了市场份额第一，李天宇说，他很有信心这个产品明年还能卖得更好。

不断有好的信号释放。在宝洁从前那套well-planned的思路里，一个新品的推出要经过中国区和总部的多番讨论，往往需要两三年的时间，但这个时长足以让它错过某些新趋势。当中国区获得了更多决策权后，它自己便能定夺一些新品的推出。于是，飘柔用了9个月便在2017年推出“微米精华”系列产品，同一年，潘婷只用了4个月便推出了“秀发能量水”。宝洁大中华区传播与公关部副总裁许有杰还提到，中国区的一些新产品的包装已经不用再完全采取总部研发的模具，如今它可以自主寻找本土供应商，生产更适合中国市场的包装。

电商成了宝洁在最近一两年里的另一个亮点。宝洁中国区在2009年就设立了电商部门，但它在很长一段时间里归属于销售部。然而，电商实际上是销售和营销都需要重点经营的渠道，因为没有太多营销方面的动作，宝洁的电商一度做得并没有太多声响，远落后于竞争对手欧莱雅和一些国产品 牌。

经过多次调整后，宝洁在中国区的电商业务在两年前终于成为一个独立的BU，拥有自己的销售、营销、财务、IT团队，也能更快在线上平台作出反应。不止一位和宝洁有交集的受访者提及，尽管如今天猫、京东的销售额增长已经趋于平稳，但宝洁线上业务的增速却跑赢了大盘—当然，这一成绩部分也归结于它过去几年线上业务基数太小。

这个独立的电商BU甚至为宝洁辟出了一块试验田。宝洁在2015年开设了天猫海外旗舰店，专门售卖海外进口、此前在中国市场难觅踪影的中高端产品，比如来自日本的洗洁精 JOY，以及一款叫作Metamucil的膳食纤维。

相较过去多年宝洁总希望在中国上市的新品能很快在财务上交出一份满意的成绩单并争取以量取胜，这些被试验的产品有了截然不同的操作模式。

这些品牌在宝洁内部被视作“小而美”，公司更注重在社交网络上培养它们的口碑，而不是按照老样子铺天盖地砸广告铺渠道。那些被证明有更多增长潜力的品牌，比如Aussie洗发水和Tampax卫生棉条，会被更大规模地送往电商、屈臣氏、精品超市等渠道。

“这跟以前的上市模式不一样。以前新品一上市就要砸很多钱，你没有耐心等它真正触达消费者，但现在这个模式，每个（被触达的人）都可能转换成忠实用户去自己传播。”许有杰解释道。他同时透露，宝洁天猫海外旗舰店过去两年的销售额增长了近10倍。

但观察到这些动向的王应杰对前东家还是有另外的担心。尽管新的产品、渠道和营销的尝试值得肯定，宝洁整个GBU+MDO的组织架构还没有改变，它过去也积攒了太多的惯性和成规—比如对规模的追求和过于谨慎的作风—正是这些“历史原因”导致宝洁被钳住手脚，在它们没有被彻底解决的情况下，王应杰不确定宝洁近几年的创新之举是否能从根本上将它拉出低谷。

“还有一个关键的点是，这个行业单个公司是不是本身就有一个上限，而宝洁已经到了一个顶峰。”王应杰觉得任何一个体量与宝洁一般庞大的快消公司，都很难突破当下的天花板。

但许有杰依然保持着乐观，这或许也是他作为公司主管公关的高管必须有的态度。这两年他给自己加了一个工作内容，就是每周都让公司的90后同事告诉他年轻人都在讨论什么，比如现在流行哪些网络用语，人们又在关注哪些话题。采访时，他清楚记得选秀节目《创造101》的细节，也记得正在热播的电视剧《结爱，千岁大人的初恋》大结局的播出时间。看上去，这和那个被外界诟病“离年轻人越来越远”的宝洁恰恰相反，而许有杰说宝洁在中国的不少高管都在通过这种方式了解年轻消费者。

“很多人在现实生活中会觉得30岁是一个让人害怕的年龄，身边女生常说，过了30岁就会被贴上很多标签。但是我们相信‘三十而立，在这个阶段，我们积累了30年的阅历，正是重新整装出发的时候。”许有杰说道。