宝洁的启示

在一个见解多于事实的舆论氛围里，两类话题特别有传播潜力：新公司的颠覆性崛起，以及老牌明星公司偶像近黄昏，其中尤以后面一类为甚。

被迫退出曾占主导地位的手机市场的诺基亚，经历过在美国市场所向披靡的索尼，被数码时代抛弃的柯达，都曾因这个话题占据媒体头条—我们这篇封面故事的主角宝洁，当然不是个例。

宝洁进入中国30年了，这是我们讨论这个选题的起点。1988年，玉兰油几乎是通过横扫当时电视广告的黄金档期，斩获了中国年轻人的关注，此前，中国市场还没有一款针对女性消费者的专用护肤品。而此后，宝洁就不再是以一家单纯的日化公司的角色，而是通过多种方式参与到中国商业社会的成长之中：完善的现代公司管理制度、敏锐的市场洞察，高明的营销手法，乃至大学生的理想就毕选择，这些优势使宝洁在前互联网时代获得了巨大的成功，并因此成为当时中国本土公司的管理样本。

宝洁系统的人才培训体系，也为中国商界培养了一批职业经理人，大约10年前，它被视为这个群体的“黄埔军校”。我们封面故事的另一篇文章专门讨论了这个话题，宝洁的原管理层如今成为各类本土公司的干将—宝洁系将管理理念与方法带入到实践中，从而推动公司形成自己的管理体系。

有多辉煌，就有多失落。2016财年最为糟糕，宝洁当年的销售额为653亿美元，营业收入134亿美元，而2006财年这两个数字分别为682亿美元和139亿美元。10年过去了，更多产品和品牌涌入日化行业，市场规模与活跃度都在上升，相比之下，宝洁基本是在原地踏步。这几年，探讨宝洁“跌落神坛”的论调不绝于耳。

客观而言，宝洁因此被质疑和诟病也有失公允，但这的确包含了人们对宝洁，当然也是对明星公司的期待：必须保持持续增长。日化消费属于竞争极为残酷的行业，要在这个领域保持高增长，意味着公司需要具备超乎寻常的管理能力。尤其是当互联网改变了渠道以及营销方式，市场迅速分散，再要求一家公司处于绝对垄断地位，实在是近乎苛求了。

宝洁的命运起伏，想来正是偶像级公司的典型轨迹。某种意义上，也可以把宝洁这类公司看作工业时代的一种伟大作品。时代的指针如今已经更迭到移動互联网，宝洁所代表的针对大规模公司的管理方式并未完全失效，但初创期的公司更讲求速度和效率，以及直面市场灵活的应变，这是为规模所累的大公司的无奈。

IBM关于“大象如何跳舞”的案例曾风行一时，然而如今的IBM再度受困于庞大臃肿的体系。《创新者的窘境》所描述的以管理著称、曾为榜样的领先公司，恰恰会在某些市场和技术变化时陷入困境。不过这不仅是规模的问题，还包括严谨的决策机制会延缓反馈速度。在宝洁的案例中，经得起推敲的决策过程正是阻碍行动的原因。

好在，宝洁开始寻求变化了，OLAY的复苏并非个案，这家明星公司尝试把决策权从总部下放到地区，试图以此对抗大公司的重力。