关于财务共享服务中心建设的几点思考

邓先琨 胡海凤

【摘 要】随着经济全球化的发展，中国企业也在努力寻求高效的管理模式，而财务共享模式受到越来越多企业的重视和推崇，得到极大发展。本文拟以某国有大型企业集团实施财务共享服务中心为例，对财务共享服务中心建设背景、建设中所面临的困难已经解决措施进行总结和思考，为其他企业建设共享服务提供参考。

【关键词】财务共享；服务中心；建设

某企业是隶属于国资委下的国有特大型集团公司，总资产逾500亿元，现在职职工2万余人，直接控股的成员单位31家（不含控股单位分子公司），主要分布在北京、南京、武汉、孝感、成都等多个地区，涉及研发、制造、服务、金融等多个行业。根据党的“”十九大”精神及习总书记提出的高质量发展要求，企业为进一步优化资源配置，充分发挥现有资源潜力，有效整合相关产业资源，持续发展实力和核心竞争力，正努力开展智慧企业建设并推动企业战略转型升级重大举措，而财务共享服务中心建设将是智慧企业建设的重要实现手段。

一、财务共享服务中心简介

财务共享服务是一种依托互联网、移动终端与电子商务等信息技术，将不同组织和部门中的财务业务集中到一个共享服务中心进行统一处理和报告，是以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范系统流程、提升流程效率、降低运营成本、强化决策支持、创造企业价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化、标准化服务的管理模式。

二、建立财务共享中心的必要性

（一）国家政策要求

2013年以来，国资委、财政部召开了“中央企业财务工作会”，出台了《企业会计信息工作规范》、《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》等多项政策，明确要求有条件的中央企业开展会计集中核算，建立财务共享服务中心，目的是实现财务服务集中化，提升信息集成水平，加快会计职能从“重核算”到“重管理决策”的拓展。

（二）企业内部管理需求

1.提升财务信息质量和效率，推动业财融合。财务共享中心一方面通过一系列信息化先进工具和手段开展全面预算管理、资金集中管理、财务信息化、内部控制建设等财务管理体系建设，促进财务在企业信息链中的位置从末端转向前端，与业务体系的关系更加紧密；另一方面通过统一标准、统一流程、统一操作的方式大幅提升财务工作的规范性和效率，促进财务信息的关注点从汇总过去向面对未来、有效发挥财务对规范企业管理，优化资源配置、提升经营绩效的促进作用。

2.强化对成员单位的监管控，控制潜在风险。财务共享中心通过完善以风险管理为导向的内部控制体系建设，通过风险预警、风险应对、管理报告、以及审计、税务、资金管理手段来管理流程、将报销规则、资金支出办法、财务核算规则、年度预算方案等制度嵌入流程，把风险控制在合理的范围内。

3.加速财务转型，提高决策支撑。财务共享服务中心可将大量低附加值、重复、劳动力密集的会计基础核算趋于集中、以保证企业快速发展所需要的信息及时准确，巩固财务会计基础。同时释放大量的财务工作人员，通过深化财务管理转型，把财务工作的重点转移到计划、预算、预测、决策、控制、分析等方面，集中精力渗透到最小的业务单元，着重关注业务方面更有附加值的活动，充分发挥财务在决策支撑、资源保障、价值创造等作用。

三、本企业在财务共享服务中心建设中面临的困难

（一）与现有管理模式的冲突

1.财务共享服务中心会改变现有组织、人员和流程，改变各部门、基层单位原有的业务处理习惯。在运行前期，会增加一定的负担甚至导致工作效率下降，短时间内将引起多方面不适及抵触情绪。

2.财务共享中心建立后，经营业绩将更加透明，各项管理活动、资金收付将在“阳光下”运行，部分基层单位负责人可能会担心部分权利被收缴而感到不适。

（二）与现有工作状态的冲突

一方面，财务共享服务中心将不同组织相同工作进行标准、流程及操作的统一，该单位涉及行业跨度大、地区分布分散给标准化工作带来一定困难；另一方面，该单位下属子公司信息化水平参差不齐、各类信息化软件并未统型，给共享平台信息化集成工作亦带来挑战。

财务共享中心建设周期长，工作量大，且开展期间不能影响各单位原有工作，如何做好人员、时间、资源的合理分配是开展共享中心建设所面临的重要问题。

（三）财务公司中心的定位与后续管理问题

1.作为新成立的组织，财务共享服务中心与集团本部、所属子公司的权、责、利如何定位须今早明确，以免在机构运行、费用分摊、工作对接及分工、各类检查职责及风险责任划分等方面模糊不清而造成部分管理失位。

2.财务共享服务中心更像一个“会计信息工程”，成熟后除管理人员及业务骨干外，企业会计人员大部分工作仅为业务信息复核、单据扫描及粘贴等简单、流程化的工作，工作单调且业务量大，如何保证共享中心财务人员的积极性，创造性等队伍建设问题须提前考虑。

（四）后財务共享中心时代的财务体系建设

财务共享服务中心的核心意义在于加速财务人员有财务会计到管理会计的转型。财务共享服务中心建立后，大量财务人员从基础性的工作中脱离出来，单由于我国管理会计全面推广时间较短、企业管理现状及自身能力水平等多因素限制，原地驻留财务人员能否迅速承担管理会计工作，显著提升财务管理水平也是不可忽略的问题。

四、主要措施

（一）大力宣传，取得上级领导及各方支持

财务共享服务中心是一次组织的再造，是涉及机构、人员、工作习惯的重大变革，是个“一把手”工程。财务及信息化部门作为牵头部门需与单位负责人做好充分沟通，阐明利害及可能遇到的困难，并获取坚定的支持是财务共享中心建设成功的关键。同时，不管在建设期间还是在运行期间均应加大宣传力度，获取单位各级人员的理解和支持；对财务共享中心的办公场所、人员管理、信息化建设等问题与相关部门及单位做好工作衔接；对建设、运营过程中可能出现的困难，应做好全面的应对方案。

（二）充分论证，做好长期规划

财务共享服务中心建设前，应对本单位实施现状进行充分论证，提前考虑可能面临的困难并提出应对方案。财务共享中心建设应量力而行，可以分步实施，逐步完善。在建设时应选择前瞻性产品，力求在性能和经济上取得平衡。产品应当具备松耦合、组件化，支持快速实施、多级架构，业务小集中和数据大集中的特点，为平台高端建设做好开放性端口。

（三）关注队伍建设，推进财务转型

财务共享中心的时代，财务人员将划分为战略财务、业务财务、基础财务（共享财务）三个层次，集团财务部应提前明确财务人员重组方案，建立各级人员管理体系，通过宣传、培训、指导等措施，迅速提升各级财务人员履职能力，完成财务共享服务中心建设的对接工作，同时全面提升集团财务管理整体水平。

【参考文献】

[1]《中国财务共享服务中心典型案例》 张庆龙 电子工业出版 社 2016年6月

[2]《集团公司财务共享服务中心建设难点与对策研究》 苏玉敬 中国集体经济 2017（26）

[3]《对我国企业集团实施财务共享服务的思考》 李焕花 会计信息化 2016（17）