内控管理提升企业经济运行质量的探讨

许继胜

【摘 要】本文针对当前企业生产运行中内控管理体系有待于健全，内控环境有待于优化，内控制度的落实力度不够，部分业务流程控制点与基层实际操作不符等问题，提出了完善内控管理体系，积极营造深化内控管理的良好氛围，坚持配套联动，强化风险防范，提高内控管理运行效果，精心编制《基层内控实施细则简明手册》，培育精品目标流程，促进内控工作向纵深推进，积极将内控管理向基层生产单位推进等措施，收到了较好的效果。

【关键词】内控管理；经济运行；运行效果

近年来，CL采油厂坚持以“完善体系、深化管理、规范运作、突出实效”为指导思想，以系统节点为依托，将内控管理与专业化管理的有机融合，强化配套联动和风险管理，积极将内控管理向纵深推进，堵塞生产经营管理中的漏洞，化解潜在风险，切实收到了较好的效果。

一、完善内控管理体系，积极营造深化内控管理的良好氛围

2016年以来，CL采油厂坚持将深化内控管理做为一项重点工作来抓。首先，采油厂成立了以厂长为组长、总会计师为副组长，财务、计划、经营等部门负责人为成员的内控向基层延伸领导小组，根据专业性质将各内控业务流程细分到责任科室，明确了相应的职责。其次，专门召开了采油厂各三级单位、相关业务科室参加的内控向基层推进工作启动会议，对内控向基层推进的相关事宜进行了部署，选取了全面预算管理、油气生产成本、一般物资采购、存货管理、油气资产、固定资产、固定资产修理、合同管理、人力资源、HSE管理等10个业务流程，采油一矿、二矿、三矿、作业大队、监测大队、生产准备大队、车辆中心等9个三级单位做为试点。各三级单位也相应成立了以主要领导为组长的内控延伸工作领导小组，且明确了相应的职责，分别选取了梁南管理区、正北管理区等17个四级单位做为试点。同时，采油厂通过网络等媒体，积极在全厂范围内培育“爱岗敬业，创新发展”等CL企业文化，倡导全员、全过程参与的“受权有度，操作受限”内控管理理念，使基层干部职工了解内控制度，按照规范流程运作，形成了全厂上下抓“内控”的良好氛围。

二、坚持配套联动，强化风险防范，提高内控管理运行效果

近年来，采油厂以系统节点精细化管理为依托，以“指标提升年”活动为契机，将内控管理同标准化管理、专业化管理、过程化管理结合起来，多項工作配套联动，互相促进。首先，按照系统节点“整体工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、目标工作具体化”的理念，建立了从“采油厂-采油矿-采油管理区-基层班组”的内部控制管理体系，按专业系统、分不同层级地开展工作。其次，引入风险管理理念，在采油厂已建立的“三个层级、四个体系”的系统节点基础上，根据现有设置的节点，从不同层面的重点和关键环节入手，重点梳理存在的风险，合理设置内控权限，规范基础管理，强化风险防范。第三，在具体实施过程，我们将内控与日常管理紧密结合，配套联动，以提高实际运行效果。如全面预算管理方面与分公司开展的全面预算达标工作结合起来，针对三、四级单位月度预算编制、上报中存在的问题，开发应用了《CL采油厂预算信息管理系统》，强化了各单位月度、季度预算上报程序，配套出台了《CL采油厂全面预算管理办法》，规范了各单位预算外支出和预算内项目调剂报批流程，完善了三、四级单位全面预算基础管理；物资采购管理方面，结合分公司物资供应达标工作，强化了物资计划、质量监督、仓储管理、物资配送等环节的风险控制和管理；安全环保管理方面与HSE日常管理结合起来，组织全员签订了《HSE承诺书》，实行了科级以上干部承包基层生产单位，每月反馈安全承包信息卡片制度，按照分专业落实HSE责任制，对主要作业活动进行风险分析，提高了员工的安全责任意识。

三、精心编制《基层内控实施细则简明手册》，积极将内控管理向基层生产单位推进

为确保内控向基层延伸工作贴近基层实际，采油厂内控管理部门牵头，多次组织试点单位和业务流程责任科室进行讨论，对10个业务流程进行了全面梳理，制定了具体实施方案，并积极组织实施。首先，结合实际，找准把握内控向基层延伸的控制点和风险。在全面梳理《内控手册实施细则》中10个试点业务流程的基础上，对油田已明确的适用三级单位的控制点和风险进行了认真分析和细化，增加了75个三级单位控制点，115个四级单位控制点，如油气生产成本管理业务流程，适合三级单位的控制点由6个增加到12个，新设四级单位控制点12个。同时，对照风险清单，对适合三、四级单位的控制点按照重要程序和风险系数进行了ABC分类，如一般物资采购业务流程的2.2物资需求计划编制控制点、全面预算管理业务流程的4.3重大预算控制控制点重要程度高，定为A类控制点，是重点管理环节，初步形成了采油厂内控向基层延伸的实施细则。

其次，精心编制《基层内控实施细则简明手册》，下发基层单位。通过多次组织基层生产单位进行讨论，将初步筛选出来的向基层延伸控制点和风险点进行细化、完善，形成适合基层单位的风险控制点，并对目前10个业务流程管理中执行的84项相关制度进行了认真清理，将相应信息附在相应流程后面，便于基层单位查找。在此基础上，形成了CL采油厂《基层内控实施细则简明手册》，印刷成小册子下发到三、四级单位。为了增强基层人员内控理念和对采油厂内控环境方面的了解，手册中融入了采油厂内控环境、采油厂企业文化、风险管理等方面的内容。

四、培育精品目标流程，促进内控工作向纵深推进

采油厂积极开展内控精品目标流程活动，选取了全面预算管理、油气生产成本管理、合同管理、人力资源管理、安全环保等十个基础管理较好的内控业务流程做为精品目标流程来培育。在实施过程中，我们结合专业管理实际，紧紧抓住各个业务流程基础管理中的深层次问题和薄弱环节，组织相关部门反复讨论，分析原因采取相应对策，以此来促进精品目标流程的培养，提高基础管理水平。如在油气生产成本管理精品流程培养过程中，采油厂紧紧抓住原油上产与成本控制形势严峻这一矛盾，在全年成本配置中，按照“三保三压一减少”的工作思路（保障老区稳产投入、保障重点项目投入、保障新技术投入；压减非生产性投入、压减管理性费用、压减专项单控费用；减少低效无效投入），“三匹配、四统一”的安排原则，“量价分离、零基预算”的预算方法，大力压减外委支出及低效无效投入，提高作业、维修、运输等自营工作量比例，严格控制管理性费用支出，认真落实分公司降本减费指标，保障有效控制成本，争取长期效益最大化。同时按照精细化管理要求，结合基层单位实际制定强化了采油厂成本控制管理体系，配套建立了指标考评体系，完善经济活动分析制度以及各三级单位经营承包考核办法；对各四级单位加大了成本管理的精度要求，结合各四级单位实际制定了具体的成本运行台账，如采油单位有水电费、材料费、作业费、修理费、躺井情况等统计台账，辅组单位有单车成本消耗运行台账。合同管理方面，修订完善了《CL采油厂合同管理实施细则》，调整了合同管理流程，实现了先签合同后施工，真正做到了先签合同后施工；加强了“四证一书”审查，杜绝无效合同和欺诈合同；强化了合同履行监督对一般的建设类工程合同，及时组织质监、审计等有关部门进行施工过程的质量跟踪检查，有效地保证了合同履行质量，减少了经济损失。同时，针对近年来采油厂对外经济往来中讼诉案件不断上升的问题，修订了《CL采油厂外部法律纠纷管理办法》，规范了对外经济往来合同签订程序，加强了对外法律纠纷管理，收到了较好的效果。