索尼重生

张玉来

2018年4月份，索尼披露2017年度（2017年4月1日-2018年3月31日）营业利润实现7349亿日元（约合67亿美元），同比上年增长2.5倍，创下了20年以来的新高，它也标志着长期以来的索尼战略转型终于迈向了成功。而推动此次索尼“转身”的关键是2012年以来的“平井改革”，其突出的四个特征是“轻薄短小”；不同于上世纪八十年代的同一名词，此次改革的切入点不是商品创新，而是重在结构创新。

“夹缝”中走出的技术先驱

1946年5月，由井深大和盛田昭夫携手创办的“东京通信工业”公司成立，它是一家仅有20多名员工的小企业，资本金只有19万日元。在成立仪式的致辞中，井深大明确指出，“我们虽然没有能力做与大企业相同的事情，但技术总是有很多缝隙，我们要选择大企业不能做的，以技术之力来报效国家振兴”。

然而，寻找和开拓这种技术夹缝却并非易事。起初，他们尝试制作电饭锅等家用电器产品，虽然成功制造出电气坐垫，但却经常发生被子被烧的投诉，失败成了“家常便饭”。终于，井深大把目光转向了磁气录音机，但关键是能否有磁性粉原料。直到1950年，日本第一台G型磁带录放机实现商品化上市，其重量35公斤，价格也达16万日元。东京通信工业为它申请了专利商标“Tapecorder”，并把其消耗品磁带命名为“SONI-TAPE”。它成为索尼商品技术创新的重要里程牌。

1952年的美国考察，让井深大发现了企业发展的真正“新大陆”——晶体管（transistor）技术。这是美国贝尔研究所三名博士在1948年的发明，而贝尔母公司WE恰好愿意出售转让该技术专利。继井深之后盛田昭夫也于1953年赴美考察，他与WE公司签署了专利使用合同。与美国企业普遍将晶体管技术应用于助听器的研发生产不同，井深等人决定要把晶体管技术应用到收音机上。1955年，日本第一款半导体收音机TR-55上市。为了杀入美国市场，东京通信工业决定采用“SONY”品牌，其含义与当时流行语“Sonny boy”（可爱小男孩）相近，而盛田等人的目的正是鉴于自身企业规模尚小，取义是充满活力和年轻之意。1958年公司也决定更名为“SONY”，尽管“日本通信工业”因磁带录放机已占日本91%市场而广为人知，但“因为我们要走向世界”，所以毅然决然地去旧立新。

崇尚技术让索尼书写出一部传奇历史。“世界最初”“世界最小”“世界最大”“世界最高”……这些词汇都经常被用来描绘索尼的先进技术和先进产品。1956年，索尼研制造出世界最小的晶体管收音机TR-63；1959年，它又研发出世界第一台晶体管电视机TV8-301；1961年的纽约IRE全收音机展销会上，索尼展出了世界第一台晶体管微型录像机SV-201；1962年它又研发出世界最小、质量最轻的车载电视机TV5-303；1964年，索尼研制成功世界第一台全晶体管式电子台式计算机MD-5号；同年，世界第一台家用录影机CV-2000；1968年索尼特丽珑KV-1310彩色电视机上市，成为其电视产品线的历史转折点。

70年代之后，索尼在产品创新方面继续保持技术领先地位。具有代表性产品包括：1975年推出了家用Betamax录像机；1985年推出畅销全世界的Walkman随身听、1/2英寸专业摄录放一体机Betacam、8毫米摄录放一体机；1987年的DAT播放机；1988年数码照相机Mavica；1989年高分辨率8毫米一体机CCD-TR55；1992年MiniDisc系列产品；1993年广播专业用数字设备Digital Betacam；1994年世界第一台绿色发光二极管等离子平面显示器；1996年的VAIO个人电脑，等等。

一定要引领业界的规格标准，成为70年代之后索尼技术创新的重要目标。最典型的案例就是1976年日本JVC公司推出VHS规格，大胆挑战索尼已经确立的BETA规格。由于松下加入前者形成了对抗索尼的VHS联盟，最终索尼落败，于1988年宣布BETA退出市场。失之东隅，收之桑榆。尽管在录像机规格战中失利，但索尼凭借特丽珑（Trinitron）技术在全球电视领域独占鳌头，其Walkman产品风靡全球，以PlayStation信步全球游戏机市场。

雨后春笋般的产品技术创新，让索尼逐步成长世界领军者，从收音机、电视机到随身听，以及CCD、CMOS等技术，索尼为世界贡献了12项具有划时代意义的新技术。1990年美国一项调查显示，索尼在评价度上已经位居世界第一，知名度也达到世界第四，综合排位仅次于可口可乐位居世界第二。

以并购为多元化战略的法宝

早在1968年，索尼就与当时世界最大唱片公司——哥伦比亚广播公司（CBS）创建了日本第一家合资唱片公司——CBS/SONY公司，这成为索尼迈向音乐娱乐业的第一步。当时，索尼公司创始人盛田昭夫就明确指出，“软硬件是索尼集团的两个车轮，必须使之同时运转”。

成立之初，该公司便与日本音乐界盛行的“演歌路线”（日本特有的歌曲演唱方式）划清了界限，它标新立异地推出了“偶像路线”，不断地挖掘出一个又一个新人偶像，获得了极大成功。成立第一年，该公司销售额便突破了7亿日元，十年之后更是跃居业界之首。1982年，该公司实际负责人大贺典雄说服CBS公司，决定利用合资公司的3500万在美国投资建厂。1986年CBS实际控股人劳伦斯？特休有意出售旗下CBS唱片公司。但由于兩家企业在管理制度和文化上的巨大差异，谈判出现了一波三折。直到1987年底，双方才最终达成协议，收购价格却从最初的12亿美元提升至20亿美元。1988年初，这家在全世界40个国家拥有唱片业务的公司终于走进索尼家族，这就是后来的索尼音乐娱乐公司。当时该案也成为日本企业对美国公司金额最大的并购案。这正是盛田昭夫盼望已久的事业拓展，他最早提出了“只有软件发展，才能让硬件发挥作用”。到1998年，索尼旗下的音乐营业收入就已达7587亿日元，营业利润也超过365亿日元，音乐成为索尼重要战略支柱。

进军电影市场也是索尼多元化战略的重要构成，同样，实现手段仍是并购为法宝。1989年，索尼又宣布以34亿美元并购哥伦比亚电影公司，还承担了后者16亿美元的公司附带债务。但此次收购引发了美国民众关于索尼是在“文化入侵”的批判声音。哥伦比亚电影公司是美国主要电影厂中唯一对全部2700部库存影片拥有版权，它还拥有12部奥斯卡获奖影片，拥有260部电视连续剧（总计2.3万集）。为了规避负面声音，索尼不得不多次公开表示，将不会派日本管理人员进入哥伦比亚公司。几乎与此同时，索尼又以2亿美元收购了古贝尔-彼得斯娱乐公司，它聘请这家公司的两位合伙人——著名电影制片人彼得？古贝尔和乔恩？彼得斯，出任了哥伦比亚公司的联合董事长，“挖人”似乎成为此次并购的主要目标。公司后来更名为索尼影视娱乐公司。

很快，索尼的影视业务就开花结果。1992年《终结者2》《冰的微笑》《角斗士》等优秀影片极大拉升了索尼在北美的票房份额，从原来的9%提升至20%左右。1995年，新任社长出井伸之任命霍华德？斯金格出任索尼美国CEO，索尼影视以《空军一号》《蜘蛛侠》以及《蜘蛛侠2》等一系列杰出作品创造出更骄人的业绩。2004年索尼又以近50亿美元的巨额资金组织收购了米高梅公司，这是具有80年历史、好莱坞最后一家独立电影公司。由此，米高梅的《007》《粉红豹》等系列加入到索尼影视，其软件库中的作品数量突破了8000部。

1998年度（1998年4月-1999年3月），索尼电影营业收入5458亿日元，在所有业务总销售的占比为8%；营业利润则逼近430亿日元，占索尼全部营业利润（3482亿日元）比重为12.3%，俨然已经成为重要事业支柱。2006年度，索尼电影营收一度逼近万亿日元大关，高达9663亿日元，销售占比近12%，而且营业利润也达到427亿日元，相反，这年索尼游戏业务却出现了2323亿日元巨亏。之后，受美国金融危机影响，电影业务也一度迅速下滑，营收迅速降至2010年的6000亿日元水平。2014年度，索尼电影重新站上8000亿日元以上，2017年度更是首次突破万亿（10111）日元营收，营业利润也维持在400亿日元规模，成为索尼旗下名副其实的战略支柱。

除了音乐影视，索尼的多元化战略还包括1965年与美国泰克公司合资生产电子计测器产品、1975年与UCC公司合资生产电池（电池业务于2016年整体转让给村田制作所）等案例，不过，这些还都是与索尼主营业务密切相关领域。而从20世纪70年代后期开始索尼进入了完全陌生领域，诸如出版、化妆品、保险甚至是餐馆，等等。并购一直是索尼大规模扩张的重要手段之一。

“索尼帝国”的艰难转型

1997年度，索尼营业收入首次突破6万亿大关，创下67610亿日元的新纪录，营业利润也录得5141亿日元的高值。从1998年度开始，虽然索尼营业收入在继续攀升，如2007年度曾创造了88714亿日元的历史记录，但其营业利润却开始逐年下滑，2001年之后几乎一直徘徊在2000亿日元之下——仅2007年为4753亿日元。从业务构成来看，截至1998年，其电子业务仍是核心支柱，其销售超过4万亿日元，总占比高达64%。但从盈利能力来看，电子业务的盈利占比已经降至35%，甚至不及游戏业务。此外，音乐和电影的盈利占比均在10%以上。从规模上来看，索尼俨然成为跨国性质的“企业帝国”，其日本国内营业收入占比仅为28%，而海外则高达72%。这一年，索尼在全球员工总数也突破了18.5万人规模。

1995年出任索尼总裁的出井伸之已经深深意识到这个庞大帝国正在走向衰退，因为90年代之后，索尼已经鲜有创新技术或产品问世，即便是曾经创造了年销870万台奇迹的VAIO系列个人电脑，其本质上也只不过是一次技术改良而已。然而，出井改革的核心却是针对终身雇佣制而来，他提出的“重建索尼”大规模引进了欧美盛行的绩效主义。伴随着改革不断深入，索尼也越来越像欧美企业，它把短期业绩看得非常重要。在业务改革上，出井把目标锁定在大规模压缩盈利能力不断下降的电子业务，他在全球范围内关闭了15家下属工厂，并裁去17000名工人，力求实现削减3300亿日元的固定成本。

2005年，曾掌舵索尼娛乐领域的霍华德？斯金格从出井手中接过了接力棒，这位不会说日语的CEO在索尼内部掀起了一场更大规模的裁员浪潮。特别是2008年金融危机之后，索尼骤然裁掉了1.6万名员工。然而，斯金格以改革来消减成本的目标未能实现，随后而至的东日本大地震以及泰国洪水等一系列事件的冲击之下，严重亏损的索尼陷入了长期低迷的状态。

2012年4月索尼的“平井改革”徐徐拉开大幕，一场走向新的“短小轻薄”革命在索尼悄然实施。下车伊始，平井一夫便提出“One Sony”的口号，制定出五个重点改革方向：一是强化核心业务，重点是数码影像、游戏和移动通信；二是重建电视机业务；三是扩大新兴市场业务；四是创造新业务、加速创新；五是调整业务架构，实现经营健全化。

在“轻薄短小”中再生

平井改革也被称作索尼的再一次走向“轻薄短小”化。第一次石油危机之后，日本制造业曾经历了一场从“重厚长大”型走向“轻薄短小”化的过程。当时，索尼半导体收音机以及Walkman等主导商品，恰恰正是当时的典型代表。然而，伴随着企业规模的不断庞大，索尼帝国出现了组织臃肿、效率低下、相关机构叠床架屋等大企业病。此次改革的“轻”就是通过结构改革，大幅降低越加沉重的固定费负担；“薄”则主要是机构改革，削减经营层与现场之间以及各个业务部门之间所形成的各种“壁垒”；“短”重点是大幅缩短商品库存周期以及资金周转时间等；“小”则是指减少资本投入规模，培育能够稳定盈利的经营体制。

平井改革具有如下显著特征：

一是继续通过裁员“瘦身”，大幅降低了企业的固定费负担。事实上，斯金格改革已经让索尼大幅瘦身——仅2008年至2012年的四年间，索尼就裁员近2万人。平井执政之后，再度提出万人裁员计划，他相继转让计算机业务和电池业务，让电视机独立成子公司，到2016年初，索尼集团员工已经降至12.5万。此次改革压缩了索尼总部成本的三成、销售部门成本也削减了两成，总计实现了1000亿日元的固定费压缩。与此同时，资金周转效率也得到大幅提高。1997年度索尼“有形固定资产周转率”为一年5次，到2012年已经提升至7次，平井改革之后的今天则达到了11次。

二是引领索尼走上了高附加值路线。以电视机为例，为了避免陷入“通用商品化”的价格战，索尼抓住开发高像素的4K产品的机遇，充分发挥自身高水平的映像技术与音响技术，坚持走高性能商品路线。从电视机单价来看，2013年初索尼电视机平均单价为4.3万日元，而到了2017年已经提升至7万日元以上。数码相机等其他产品也是一样，高附加值化特征非常显著。为了确保高端路线，索尼还着力提升了库存管理能力，其“库存资金周转天数”已经从1998年平均64天降至2012年初的40天、2017年的平均31天。

三是大胆向增长领域投资。即便尚未走出经营困境，平井团队也大胆向增长型领域进行大举投资。2015年6月，索尼甚至以公募和发行新股方式筹集了4000亿日元资金，投入到半导体领域，这在当时曾招致批评声音。但为了抓住面向智能手机传感设备需求大幅增加的机遇，索尼确立要每年向该领域投资1000亿日元的投资计划。

四是积极实施“服务化”战略。近年来，日本的“制造业服务化”特征越加突出，索尼也以游戏业务为主，积极实施了服务化战略转型。2006年推出的PS3游戏机，索尼就建立了会员制的网络服务，其利用者已经突破每月7000万人。最新一款的PS4截至2018年3月也已累计销售了7900万台，但是由于上市已经4年多，预计即将迎来成熟期而使销量下降。克服“硬件”销售下降，显然软件服务就显得至关重要。PS通过搭载脸谱等SNS以及强化在线服务等各种功能，其会员数量已经超过3150万人。此外，索尼还把音乐和电影等与之关联，这样就形成了乘数效应。索尼甚至在其犬形机器人aibo也搭载了网络功能，以此作为将来进军介护服务市场的重要载体。

从当前（2017年度）索尼业务架構来看，它形成了八大战略支柱，其中游戏营收占比最高，占比达到23%；金融业务营收也超过1.2万亿日元，占比与电视机等消费电子（HE&S;）几乎持平，二者均为14%；电影营收也在万亿日元之上，占比12%；接下来的半导体（10%）、音乐（9%）、移动通信（9%）和网络服务（8%）等业务模块也都在6500亿日元以上。而从盈利状况来看，金融、游戏、半导体、音乐等占比最高，均在13%以上。其中，值得关注的就是半导体业务，其销售占比仅为10%，但利润贡献却高达17%以上。

当然，“索尼再生”仍然面对着一些严峻课题，比如智能手机业务就出现销售不振现象，其销量计划已经自主下调了250万台，而该事业领域的盈利能力更是堪忧，目前状况来看也仅仅是能维持微弱盈利的状态。在市场竞争越加激烈趋势之下，索尼今后仍面对各种新的挑战。