建筑工程项目成本管理中的问题及对策研究

李 岭 刘 川 阮华荣

（中国水利水电第十工程局有限公司，四川 成都 410004）

施工项目成本管理是施工单位的一项非常关键的基础管理方式，是指建设单位联系本领域的特性，将作业过程的直接耗费当成评判依据，将货币当成重要的计量单位，进而全方位地管控从开工至竣工过程中所产生的所有收支，进而使项目施工造价实现最优化。这就涵盖了实施工程施工责任成本，编制切实可行的成本方案、进行成本指标的分解、科学管控成本、成本核算、成本考评以及成本监督。而施工企业一定要科学地管控工程项目成本，方能使施工成本得到降低，如此施工企业的经济利润才能得到保障。

一、建筑工程成本管理的构成和现状

工程项目成本根据生产经费计入成本的方式细分，能划分成直接成本与间接成本两种；若根据成本控制需求，由成本产生的时间进行细分，就能细分成预算成本、计划成本以及实际成本3种。

建筑项目的成本管控工作水平是项目支出能否实现节约的决定性因素。建筑项目的成本支出有：建材成本、劳动力成本、设备使用成本、作业现场管理成本等。而对于这些支出均应制定切实可行的管控机制，进而使施工单位能更好地管控项目成本。但目前建筑项目的成本管控工作依然存在较多的不足与缺陷。在市场经济背景下，施工企业不断涌现，而建筑领域的竞争也渐渐趋于白热化，劳动力成本不断增加，建材价格波动剧烈，并且由于最低价格中标机制的落实，又因现金保证机制的实行，会使施工企业的经济效益受到影响。鉴于此，施工企业一定要重视建筑工程项目成本管理。但现今，由于成本管理体系并不成熟，并且存在很多不足，因此在很大程度上影响着企业的发展与进步[1]，下面文章针对这些问题进行分析。

二、工程项目成本管理中存在的主要问题

（一）工程项目参与者忽视项目成本的管理和控制

建筑工程项目成本管理具备较强的系统性与全民参与特性，因此无论是项目经理，还是施工技术人员均应切实承担节约经费的责任与义务。现今，在部分项目实际施工前，并没有制定系统性的造价方案，仅仅是借助经验粗放的方式进行管理，并且在出现问题时，没有科学的规范与机制参考，项目经理在解决问题时带有过强的主观性，并且施工人员采取应付的态度处理问题[2]。

（二）工程成本控制措施缺乏针对性

工程项目流程非常繁琐，这就使成本控制方式具备显著的多样性特点，由于各个项目存在较大的差异，因此应根据实际情况，针对性、高效地制定成本控制方案。许多建筑施工单位虽然制定了事前成本控制方案，但内容并未明确，或直接照搬类似工程，倘若产生问题，并不能及时运用有效的应对手段，这就会使成本管理渐渐流于形式化。

（三）工程项目成本管理中缺乏风险应对机制

科技不断进步、各项成本的增加、市场竞争日渐激烈、物质资源相对稀缺等因素导致工程项目面临很多潜在风险，而这就会使企业的竞争能力受到极大的影响，此外，由于工程项目成本管理中缺乏风险应对机制，因此使建筑施工企业的稳健发展受到影响。

（四）缺少责权利对等的奖罚制度

在建筑工程成本管理系统内，项目经理职责的履行尤为关键，在成本管控工作与工程效益层面上对分公司负责，但其他业务部门主管与各部门管理人员均应履行自己的职责，制定科学的权利与利益相协调的管理制度，真正约束并且激励工程项目成本管理工作的落实。但目前的工程项目成本管理工作并未注重考评奖罚制度的制定与落实，“健康因素”与“保健因素”并没有联系起来，责权利三者的关系并不科学。

三、加强工程项目成本管理的策略

工程项目成本的管理在工程项目测算、实行以及验收的整个阶段中得到落实。因为工程项目自身具备一定的特殊性，因此，对工程项目成本展开过程管控工作能使成本得到减小，并且工程项目成本管理也能不断得到完善与优化。下面文章针对工程项目管理的关键性步骤进行分析，进而阐述强化成本管理工作的措施。

（一）测算阶段

第一，分解项目施工成本。明确工程项目的建材、人工、设备、管理人员劳动力成本、办公费、通讯费、差旅费等的实际支出，进而完成作业时各项目的实际管控目标，还要把这个目标发布到相关部门。第二，开工前进行成本预测，确定成本目标。在项目施工前，组建成本核算领导团队，并且组织人员针对施工当地市场进行调研，依照中标价对比计划成本与责任成本，之后根据中标价、当地资源与启用团队状况制定责任成本预算，进而明确责任成本的实际目的。

（二）实施阶段

第一，成本管理应针对项目施工的整个过程中所产生的成本进行监控，采集相关信息与数据，比较计划值与实际发生值，并且依照比较结果，分析实际成本是不是高于计划成本，或节约了多少，并针对性地运用科学的对策强化工程项目成本管理工作，进而使工程项目实际成本能符合计划成本范围。第二，确定责权利，真正实现实行、考评都有理有据。根据经济责任制的实际需求与条件，始终秉承责、权、利三者密切联系的根本原则，不但强化安全、质量、行政管控工作，还不断完善各种激励制度与考评机制。第三，细化成本控制计划，把目标真正细分至个人。成本控制计划其实就是在项目经理的管理下，运用成本预测的数据所开展的，这其实就是以货币模式预先设计各个项目施工阶段中生产耗费的预估总水平，借助各个项目成本方案能明确对比项目总投资要完成的计划成本降低额和降低率，还要根据成本管控的实际层次、相关成本项目与项目进度分时期分解成本计划，还要编制成本落实计划。

（三）验收阶段

第一，工程项目竣工后的成本审计剖析，不仅是经济核算资料档案管理的科学方式，而且对工程项目成本管理的总结分析非常关键。在项目竣工后，务必构建将此项目当成对象的经济核算资料档案，若存在必要，还应以附件的方式将施工经验与教训记录下来。第二，就实际情况而言，许多项目没有竣工扫尾，并且技术主力大部分在其他在建项目内，这就使扫尾工作效率得不到保障，并且设备、器械的转移工作存在较大的困难，但成本还是一样产生，这就会使已得到的经济利润渐渐流失。鉴于此，务必精心组织竣工扫尾工作，进而使竣工阶段所耗费的成本减小。

（四）完善合同文本，防止产生法律损失

工程施工过程中所产生的各项经济活动，均是以协议或合约的方式产生的，倘若合约的条款出现疏漏，对方就极有可能钻空子，进而使企业遭受损失时，原本的索赔条款并不成立，导致企业承担原本不需要承担的损失。鉴于此，务必重视合约条款的制定，经济合约管理工作人员应保持相对固定的状态，并且还应掌握经济合约法规的相关理论知识；其次，应强化经济合约管理工作人员的责任心；最后，应编制切实相对固定的合约标准格式。

（五）工期成本控制效益

工期和成本两者关系的处理是施工项目成本管理质量的决定性因素，也就是说工期成本的控制和管理工作对企业与项目经理部而言，并不是工期越短，成本管理工作的效果就越好，而是应借助科学调整工期的方式，获得最合理的工期点成本，进而实现工期成本的最小化。

工期成本管理其实就是科学地处理工期和成本两者之间的关系，进而使工期成本总和实现最小化。工期成本主要体现在下面两点:第一，由于工期延误所产生的业主索赔开支，而这种现象可能是因为作业条件与自然环境恶劣所导致的，当然，也可能是因为内部不利因素所导致的，由于内部不利因素所导致的工期损失，延误的时间越长，就会导致经验的积累越少。第二，项目经理部因为要保障工期，需全方面地分析工期成本的各项因素，进而得到工期成本最小的理想点，此理想点同样是工期最短而施工开支最小的最佳点。

四、结束语

综上所述，建筑施工企业科学地管理工程项目成本，能使企业的生产运营开支降低，进而使企业的经济效益得到提升，最终强化企业综合竞争力。此外，合理地管理项目成本，能切实增强部门之间沟通、配合的能力，进而使企业内部形成良好的凝聚力，提升有企业管理效率。鉴于此，施工企业管理人员应科学地认识项目成本管理的价值及意义，切实落实项目成本管理工作。