医院财务内控管理中存在的常见问题及对策

2018-07-12车颖

中国乡镇企业会计 2018年6期

车颖

一、引言

随着我国医疗卫生事业改革的不断深入，我国公立医院所面临的市场竞争强度不断增强，作为我国医疗行业的服务主体，公立医院所面对的市场风险、行业风险压力不断攀升。作为医院的财务部门主要是对公立医院的各项经济活动、资金的流向等进行严格、科学的管理，并保证完成医院的正常运转。医院的财务内部控制工作的主要作用是实现对各项经济活动的有效监督，这也是公立医院各项工作中的重点环节。因此，各公立医院必须实事求是、量体裁衣，做好财务内控管理工作，有效降低医院经营风险发生几率，为促进我国医疗卫生事业的发展奠定基础。

二、医院内部控制中存在的问题——以K医院为例

K医院是一家大型的综合医院，经过多年的努力和全体医护人员的奋斗，K医院已经发展成为在A市的一所综合型的三级甲等医院，该医院中集医疗、教学、科研等多项功能为一体，多年来该医院始终坚持和秉承着“一切为病人服务”的思想理念，不断提升医疗服务质量，不断强化医院的内部管理控制水平，并多次赢得国家、省级、市级医疗卫生领域的光荣称号，并多次被评为全国文明医疗卫生单位、改革创新单位、省十佳医院、现金工作单位等荣誉称号。为了能够在激烈的竞争中赢得一席发展之地，K医院主动地、积极地参与到A市的医疗卫生体制改革创新中，勇于开拓、积极进取，使得医疗技术得到不断提升，医护人员的服务意识得到增加，为广大患者营造了一个更加和谐的、优质的医疗环境。自2012年起，该医院就开始着手构建公立医院内部控制制度，并构建了一套较为完善的、符合自身发展的内部控制体系。但是，在具体的实施过程中，该医院内部控制体系中存在的问题逐渐凸现出来，如不能及时得以纠正，很可能使该医院面临诸多风险。

1.部门预算缺乏科学性

随着我国医疗卫生体制改革的不断深入推进，K医院作为当地医疗改革的试点单位，过去由于受到计划经济的影响，其机制已经无法适应医疗改革制度的需要，这就要求K公立医院必须进行改革和发展。就目前K医院的基本状况来看，还是比较重视内部控制体系构建的，如：自身制度的完善、关键岗位人员的教育、培训等都比较重视。但是，该医院对财务预算管理重要性的认识严重不足，对于医院内部预算问题也不重视。K医院在实行经营管理过程中，并不能够完全按照相关的规定进行预算，如：当该医院工作人员定额不足的时候，经常会出现挪用公款的方式来进行处理；当医院财务审批人员权力受到限制时，并不能切实落实该院的审批机制；预算模糊从而导致该医院出现谎报和瞒报的现象。

2.货币资金管理方式缺乏恰当性

该医院为了尽快提高自身经济效益、实现良好的发展目的和战略规划，在国家允许的范围内通过合理的使用自身价值获得收益。这种方法从整体上看，虽然有效提升了医院的自身收益，但是在实际获得收益的过程中很容易出现各种不良风气。例如：医院内部各部门之间缺乏沟通、和其它医院进行攀比，如此一来导致该医院财务出现重复收账、漏账等问题，同时更增加了财务人员核算工作的难度和核算的差错率。

3.固定资产存在账务不清、效率低下的问题

作为三级甲等医院的K医院为了吸引更多的患者就诊购买了大量的、先进的、大型的医疗设备，当然这也是提升该医院医疗卫生服务质量的基本前提。这就造成该医院的固定资产总额所占比重较大。在我国的新医改中对固定资产的管理专门进行了强调，笔者在对K医院的固定资产管理状况进行调查的过程中发现，K医院在这方面的问题极为明显。通过对K公立医院固定资产近三年的管理情况进行调查分析后不难看出，该医院的固定资产管理缺乏规范性，并未构建一套有效的、科学的固定资产管理体系；固定资产的报废程序缺乏规范性，造成医院资金的无辜流失、内部管理乱象丛生；固定资产的清查缺乏科学性，由于医院内的医疗设备的型号、种类繁多，不容易进行管理，而K医院又并未制定关于固定资产的管理程序，只是进行了简单的财务数据的收集，并未进行系统性清查，从而造成报表的真实性有待商榷。

4.内部监督机制缺乏可靠性

目前K公立医院并未构建独立的内部监督审计部门。医院的内部监督和审计部门是一个监督执行部门，主要是对医院中的内部控制体系的后续情况进行建设、维护、监督等。其主要职责就是对医院内部控制执行的有效性、合理性等工作职责进行审计，并帮助公立医院做好风险的防范，为促进资金的安全运行奠定基础。目前，K公立医院的内部监督机制并不完善、也不健全，各科室部门、岗位人员的内部监督中的职责权限缺乏明确性，医院虽然建立了内部审计部门，但是其独立性较差。

三、优化医院内部控制，提升医院经营管理效率的有效措施——以K医院为例

1.构建有效的医院内部控制风险评估机制

构建完善而科学的风险评估机制是保证K公立医院内部控制体系的基本前提和重要保障。公立医院的经营实现市场化后将面临诸多的风险，如：财务风险、经营风险、护理风险、检查风险、治疗风险、技术风险、各种手术与抢救风险等，在经营管理的不同环节中稍有疏忽就会带来严重的后果，如果不能与患者进行良好而及时的沟通还会引发严重的医疗纠纷。因此，这就要求K医院必须树立风险意识、提升风险识别能力，针对各种风险采取积极而有效的态度来应对，否则必将使K医院的经济蒙受巨大损失，使社会声誉受到严重影响。长期以来K医院在工作中形成了错误的认识，缺乏风险管理意识和管理理念，并未构建完善而科学的风险管理机制。因此，K公立医院必须制定出清晰地、切合实际的经营管理目标，并将每一个目标进行细化，细化到每一个的具体的工作岗位。例如：为了构建完善的风险评估机制，K医院应聘请专门的机构或专家帮助完成风险评估机制的构建；有效而科学地识别各种风险，切忌不要生搬硬套其他医院或企业的风险评估机制；加强并完善该医院的预算管理，从预算的编制开始一直到预算的评价过程都必须进行严格控制；为了进一步保证公立医院风险评估工作的精细化、全面化，采取不回避的态度，在专家的指导下完成风险评估试行阶段的运用。另外，建立风险应对政策。这就要求K医院在对本医院的风险进行分析之后，根据分析的结果来确定应对风险的策略，并将风险带来的损失控制在K医院可承受的范围之内。笔者建议，K医院尽快完善专门的医疗纠纷、医疗赔偿第三方调解机制，对医患纠纷进行独立调解，有效承担风险的发生。

2.改善医院内部控制环境

完善的、科学的、良好的内部控制环境是在必须有医院领导的高度重视和支持才能完成。由于目前在K医院中，管理层并不重视内部控制体系的构建与优化，因此，作为医院的领导者、中层管理者必须尽快转变思想，充分认识到内部控制环境的重要性，并以身作则，在全院范围内组织所有医护人员认真学习内部控制的理论知识，相关理论等，以此来提升全员内控意识。例如：作为K医院的领导者可以在医院内部成立内部控制建设领导小组，并由医院的一把手负主要责任，担任主要负责人；在医院内部制定全员学习计划，对学习任务进行层层分解，并增强学习的趣味性，使广大医护人员真正从思想上认识到内部控制的重要性，并产生认同感；对医院的各项业务流程进行有效梳理，并针对每一个岗位编制相关的岗位责任说明书，明确每一个医护人员的职责；加强对本医院文化氛围的营造和建设，将内部控制氛围融合到文化氛围中，以此来尽快提升医护人员的主动性、积极性。

3.健全医院内部控制制度

公立医院内部各项业务活动的顺利开展离不开规范的、科学的内部控制活动作保障。这就要求K医院必须结合实际构建规范的内部控制活动，在医院内部实施岗位分离制度、授权审批制度、预算管理制度、财务管理制度、财产保护制度等，作为医院的人事管理部门应该制定出定期岗位轮换制度，并将其印发后发放到每一名医护人员手中，同时严格执行。例如：公立医院的财务管理部门和关键业务岗位必须根据各自的不同职责进行分离，并密切结合：相互牵制、授权有限的基本原则来设置这些岗位的不同权限。特别是对于重大的经济事项、业务必须通过集体审批、联名签字制度来实现，任何人没有权利擅作决定、改变集体决策。K医院应根据自身的实际情况，结合相关的法律法规、基本政策、制度等相关规定，根据医院特殊的业务特点、内部控制实施的范围、内部控制的目标、经营现状等制定出合理的、科学的内部控制制度，在制度的构建过程中一定要保证制度的可行性、全面性、细致性。这些制度一定要涉及到医院内部各个岗位的职责要求，不同业务流程的设计应该是科学的、完整的，制度的重点应该涵盖了资产、采购、基建、预算、财务、合同管理等不同的环节，并为医院内部控制的实施提供指导性作用。如：K医院应该组织各科室中的医护人员对内部控制制度进行深入学习，并针对制度中自己不清楚的地方进行主动交流；要让广大医护人员明白，制度并不是挂在墙上、写在纸上的一纸空文，医院是要对内部控制制度的实施和执行情况进行定期检查的，通过内部控制的约束力给医护人员增加一些压力，使他们能够在自己的工作岗位上做到尽职尽责。

4.加强医院内部控制业务层面的管理

首先，加强对医院的全面预算管理。全面预算管理是将医院的战略发展目标、年度工作量等进行量化后才形成的预算管理指标，是医院对资源进行配置、管理、控制、决策的重要支持工具。全面预算管理涉及到医院内部的各个科室和每一名员工，需要他们积极主动参与其中。其次，构建完善的医院会计核算体系。在公立医院的内部控制体系中，会计核算体系的控制是其核心内容，构建科学的、严密的会计核算体系能够为K公立医院的财务管理提供安全而有效的保障。第三，构建完善的固定资产管理制度。固定资产在保证公立医院正常运转的同时，必须对其进行科学地管理。K医院的固定资产种类繁多，型号不同，如果不对其进行定期检查，必然会出现账实不符的现象，从而影响公立医院对固定资产控制工作的顺利开展。

5.健全并完善医院内部评价与监督机制

在完善的、科学的、健全的激励机制和约束机制下，广大医护人员将得到更好的发展。作为公立医院应该严格执行与遵守具有可操作性的绩效考核制度，通过细化的考核方案从本质上改变原来那种有功不奖、有过不罚的现象，通过激励机制在医院内部掀起一股你拼我赶、积极向上的工作氛围。例如：K医院可以通过目标管理法，并结合该医院的岗位职责、具体业务有针对性地对每一个岗位设置出可以量化的目标，一定要将每一个目标细化、量化。再例如：K医院可以通过招聘的方式，对外招聘一些具有专业审计工作的审计人员，加强对内部审计人员的培训，实现公立医院内部监督的有效性、真实性、客观性。