财务如何实现转型及价值创造

许广安

财政部在2017年底出台的22项管理会计应用指引，为企业的深化应用管理会计，真正实现管理转型提供了重要的指导依据。结合企业实际情况，通过问题的解决，切实提升企业绩效，是切实落实财政部管理应用指引的接地气的途径。

一、A企业基本情况及项目实施背景

A企业系国内A股上市的民营企业，主要从事电力电表的生产和销售，年产值逾30亿元。近几年，随着公司销售规模每年的大幅增长，生产组织出现了较严重的问题：库存周转逐年攀升、库存高居不下；生产交期经常滞后，甚至交货不及时。在财务部门的提议下，公司成立了以财务部为牵头部门，生产、IT、营运参与的仓库精益改进项目小组，主要目标是围绕仓库库存的痛点，向物流供应链的上下游扩展，并基于精益制造的理论，分析问题、解决问题。

二、发现的问题及改进对策

项目小组通过流程梳理、数据分析、现场调研、走访等方法，历时三周，初步系统地厘清以仓库为核心的供应链体系，并绘制了仓库供应链流程梳理及问题识别点。根据具体的问题点，提出了相应的改善建议。

1.物资出门管理

目前A公司物资出门涉及物料繁多，物资出门管理存在的主要问题是：物资出门证的管理不健全，可以开具物资出门证的部门过多；单据的规范性存在不足，出门证的格式未统一、不便于门卫的核查；出门证单据的联数不足，不利于后续追溯核查。

针对上述问题，项目组要求重新明确开具物资出门证的部门，建议生产性物资出门证的开具权限统一划归仓库、非生产性物资出门证指定总务部统一开具；其他部门的出门证开具权限全部取消。出门证上需加盖物资出门专用章，以示和空白出门证的区分，出门证单据一式三联，申请部门、开具部门、门卫各一联。为将上述规则全部予以制度化，财务部会同其他部门，起草了公司出门证管理规范，并即刻生效。

2.原材料呆滞的控制

库存的合理控制十分重要，库存量过大则占用资金，增加资金成本。库存量过小则可能造成采购订货次数增加，采购成本提高；生产物料供应不足，影响生产。

A公司原材料库存一直徘徊在6000万左右，呆滞金额合计903万，占原材料库存的15%。根据项目组的分析，原材料仓库的主要问题是呆滞存货金额过大，且得不到有效处理。物料呆滞的形成原因主要是客户订单的取消、采购需求的不准确、以及其他技术性错误，比如采购订单错误等。

针对上述情况，我们提出的解决建议包括：重视定制件的及时预警及应对，从源头上区分定制件与通用件，便于后续管理。财务部门根据管理目标及生产计划，对原材料库存设立警戒线，及时反馈。建立责任追究制度，对于呆滞库存建立转嫁制度，从考核机制上倒逼业务部门的工作改进。从长远看，产品标准化和供应链的信息化，是解决高库存，甚至实现精益制造所追求的零库存目标的有效手段。通过持续优化ERP系统，切实做好订单处理，物料计划与采购控制、库存计划与预测本身、原材料的配送与配送，才能逐步实现库存的有效控制。

3.产成品二次返工问题

项目组统计了当月车间二次返工损失金额为127万，从二次返工损失统计分析看，主要原因为设计问题、供应商原材料和商务问题。项目组建议根据二次返工成本驱动因素，责令研发、工艺、采购、销售部门进行详细分析，财务部同时设定警戒指标，进行监控。

4.产成品保管

经现场查看产成品仓库，项目组发现产成品保管存在诸多问题，保管杂乱，标志不规范。不同物料混乱堆放、未进行区别标识。成品的废品未获得及时处理，占用了大部分库容；呆滞物料金额也过大；上述种种原因造成了库存周转的下降，库存成本增加。

项目组建议仓库部门对库存进行5S整顿，腾挪库容；重点是返修产品、呆滞产品、报废产品。其中确定无法返修的产品必须及时报废处理，可以返修的及时维修并返还给客户；及时组织报废物料出售；对于六个月以上的呆滞产品必须单独堆放，挂牌落实责任人。

5.物流运输

A公司全年运输费用支出为1540万，其中国内销售的全年运输费支出为700万，海外销售国内运输部分的全年支出为840万。国内销售中专线占70%，零担占30%，目前公司运输的供应商有QX、JS两家。

A公司物流运输管理存在诸多问题：供应商只有两家，数量偏少，且已经多年未变化；从管理职责看，物流运输的管理部门为营销部，营销部门既是物流运输的使用者，同时又负责供应商的选定、谈判、定价等，属于典型的不兼容岗位未分离，存在内控风险。

项目组判断目前的物流运输费用存在下降空间，于是对三家新供应商进行初步询价，并将询价结果与目前两家供应商进行比较。从询价结果看，仅国内销售专线运价预计可以降15%-20%，测算可每年降低运费100万以上。项目组建议采购部牵头，对公司的运输供应商实施招标，开展运输费用降本专项工作。

6.供应链物流布局改进建议

精益生产追求价值最大化，强调价值流分析、拉动式的不间断持续生产，尤其要求避免产生制造过程中的浪费，包括库存、运输、等待、不当的动作和移动等的浪费。要彻底解决供应链库存问题，需要对整个物流体系实施系统化的持续改进和优化。

基于目前公司的实际情况，项目组认为可以从建立线边仓库和供应商仓库着手。目前公司本部仓库配送人员达15人，车间配送人员也有20人，配送距离过长。通过建立线边仓库，将部分通用物料转移到生产线边，可就近供应物料，减少配送距离，优化配送人员规模。建立线边仓库，腾出的空间，可用于建立供应商仓库，专门用于供方备货。

三、改进效果及体会

截止本文撰写阶段，本次仓库精益改进项目实施将近半年，取得较大的效果。其中实现直接降本约150万；呆滞存货得到有效处理，库存持续降低；供应链物流的流程得到优化。更重要的是，通过此次项目，财务部团队的业务能力得到更大的提升。总结这个项目，我们有两个体会：

第一、新技术的发展，对传统财务职能产生了巨大的冲击，财务必须转型，也不得不转型。各个企业都会面临不同的问题，存在各种痛点，作为财务人员，完全可以从这些痛点着手，通过综合运用管理会计等工具加以解决。痛点就是改进的机会，解决痛点的过程就是管理会计实现落地的过程，也是财务创造价值的过程。

第二、财务部门要实现转型、创造价值，则“打铁还要自身硬”，财务人员必须成为复合型人才，不但要会会计核算，还要熟练掌握管理会计、内部控制、风险管理等知识模块，还要懂得精益生产、IT技术等，还必须懂业务，做到业务和财务的融合。也只有这样，我们的财务管理工作才能切实做到扎实有效。

[1]孔令夷,制造业供应商管理现状及模式选择[J].生态经济,2013(04).

[2]王春豪,张杰,马俊.精益库存管理对企业绩效的影响研究——来自中国制造业上市公司的实证检验[J].管理评论,2017(05).