基于财务报表分析的乐视网企业边界研究

周凌雲

一、背景简介

乐视网自2010年8月在深圳创业板上市，目前是互联网视频行业全球首家IPO上市公司，也是我国A股最早上市的视频公司。自成立以来，乐视网不断完善建立在视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”生态系统，业界称之为“乐视模式”。

乐视网自上市以来，不断创造经营收入和利润的增长神话。在2011～2015五年间营业收入同比增长率保持在90%以上，归母净利润增长率也始终在30%以上。然而2016年乐视网的营业利润、利润总额、净利润三大指标突然断崖式下跌，由2015年的近2.2亿元净利润跌至2016年的亏损2.2亿元。2017年乐视体系的财务危机和信用危机不断加深，企业上半年度业绩预亏6.4亿元。透过乐视网的年度财务报告，集团内部的关联方往来似乎隐藏着一些异象。这是否与乐视网走上下坡路有所关联？接下来，本文将主要针对乐视网的关联交易进行分析。

二、乐视网关联交易的“秘密”

自2014年“乐视生态”的提出和发展，乐视网的营业收入和利润开始暴涨。从2013年到2015年，乐视网的营业收入依次为：23.61亿、68.19亿和130.17亿；净利润依次为：2.32亿、12.88亿和21.71亿。仅从财务报表上的数字来看，“乐视生态”是成功的。然而当我们追根溯源，向上寻找乐视网采购方，向下寻找乐视网销售方，会发现其中的一些猫腻。

（一）关联方采购

据年报披露，2015年度乐视网的主要供货方有十一家。除了乐视娱乐（北京）有限公司以外，其余十家公司与乐视网均受同一控制人控制。同时，与这十家公司的上期发生额相比，其中有六家供货方的发生额发生了从零元到亿元的剧增，尤其是乐视手机电子商务（北京）有限公司，其本期发生额从0元增加到17.72亿元。同时，关联方采购额占总采购额的比例也较大幅度上升，从2014年的1.13%上升至2015年的17.72%。

（二）关联方销售

2015年度乐视网的主要销货方有十二家，其中十一家公司与乐视网均受同一控制人控制。同时，与这十一家公司的上期发生额相比，其中有八家销货方的发生额从零元剧增到亿元。与关联采购类似，自2014年乐视网关联销售额和占总销售额的比例也开始剧增。报表数据具体表现为：关联销售额从2014年的5850.56万激增至2015年的16.38亿，占当期总销售额比重从0.86%增长至12.59%。另外关注到乐视网与主要销货方的往来款项，乐视网确认的三家企业应收款项几乎完全没有收回，应收账款占销售收入的比重约为100%；有两家的应收账款占销售收入的比重约为85%；对于其余两家企业的应收账款所占比重达到20%，相比之下虽然比重不是非常高，但是由于确认的销售收入绝对数较大，导致没有在当期收回的款项数额也较大。因此，从某种程度上来说，这种关联方销售带来的并不是真正意义上的收入，只是基于权责发生制在账面上体现的资产和收入的增加，但是未来这些已在本期确认的资产和收入是否能全额收回有待考证。

（三）采购方与销货方大量重叠

2015年度乐视网在关联采购和关联销售金额猛增的背后，还存在一个更令人惊奇的现象：关联采购方与关联销售方的公司名字高度重合，如乐视移动智能信息技术（北京）有限公司、乐视体育文化产业发展（北京）有限公司。如此一来，乐视网就相当于一个“代工厂”，从某几家公司采购原材料后又将产成品卖给相同几家公司，形成一个完整闭环的体内循环交易。同时，介于这些关联交易企业与乐视网上市主体没有直接的股权联系，仅受同一控制人控制，并非属于准则规定的“子公司”概念，因此，在合并报表时一些重大内部交易、往来款项余额及未实现利润不需要抵消，那么在这个受同一控制人控制的闭环体内循环交易中，乐视网作为上市主体其收入和利润自然快速增长。

通过上诉分析，能够得出以下几条结论。第一，由于乐视网与采购、销货公司绝大部分受同一控制人控制，交易过程中定价易于受内部控制人操纵，进而能使乐视网2015年度的营业收入大幅上升。第二，乐视网2015年度的应收账款占销售收入的比重较高，其确认的大量销售收入在当期都没有实际收到。第三，乐视网的供货方和销货方大量重叠，又同时受同一控制人控制，导致乐视网报表中填报的利润存在泡沫。

三、乐视网企业边界的讨论

（一）企业边界理论

企业边界是指交易在市场与科层制之间的治理选择，即企业自己做还是从市场购买。当传统企业结合互联网信息技术，充分发挥互联网的优势，将会给企业带来降低业务成本、提高协同能力等效益，使得企业边界大大扩张。同时传统经济学理论认为效率决定企业规模，当扩张不能带来效率的持续增加时，企业应当停止扩张。如今市场经济下的众多企业都纷纷加入了资本驱动下的企业边界扩张行列。那么对互联网企业来说，扩张的边界在哪里？乐视网的衰落与其企业边界有什么关联？

（二）“乐视生态”的创新之处

乐视认为传统互联网行业已经达到巅峰，上升空间狭窄，他们不再把互联网看作是一个产业，而是希望利用互联网真正打造成一个经济根基，从而形成乐视特有的体系——乐视生态。“乐视生态”是指用互联网基础性平台变革各个传统产业，进一步把一些看似不相关的产业融为一体，产生跨界创新，真正创造新价值，变成一个完整的全球化共享经济。也就是说乐视网将从单一的“视频网站”转变为由多个横竖产业链交叉组成的、自给自足的网状闭环系统。按照这样的思路，乐视在短短几年里强势进军电视、手机、汽车、电商、影视、金融、房地产等行业，形成七大子生态：互联网及云生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态和互联网金融生态，取得了一定成绩。不可否认，乐视一直走在行业的最前端，以敏锐的嗅觉捕捉最有生命力的气息。“乐视生态”的打造是一种紧握互联网时代命脉的创新性举动。

（三）“乐视生态”的弱点

尽管具有与众不同的创新性，但目前在“乐视生态”的发展过程中存在着一些弱点。

（1）盲目扩张，涉猎太过广泛。乐视的非核心业务触及电视、手机、汽车、电商、体育、地产业等。作为市场新进入者，乐视在每个行业都不具备核心竞争力，同时，这些热门行业已经有众多领头羊走在前端。这种盲目的边界扩张面临激烈的竞争与缺乏创新技术能力的双重压力。

（2）以硬件为载体，依附内容服务实现盈利，不切实际。2015年，乐视的终端业务投资成本高达81.86亿，而收入仅为60.89亿，亏损金额近20.97亿。同时，其主营业务中的广告净收入仅为21.44亿，根本无法支持这种“烧钱”行为。最终乐视在终端业务上持续且迅猛的大手笔投资导致资金链紧张；又因为忽视核心业务的进一步创新发展，导致其主营业务创收不高。在这种环境下，乐视继续进行边界扩张就只能依靠融资，然而，现行市场环境下的融资压力和成本又成为另一大问题。另外，乐视缺乏唯一性，它将自己寄托在安卓系统之上。用户在使用乐视电视和手机时，主要是通过第三方应用商店来获取服务。此时，终端就是终端，内容就是内容，基本上是各行其道，协同效应并不显著。

（四）乐视的革命之路

上述分析的种种弱点是以“现在的乐视”为前提的，并非完全否定打造“乐视生态”的创举。“乐视生态”所实践的平台商业模式是以互联网为经济基础，可以真正打破企业与行业边界，因此，一旦体系成熟，就将成为未来全球化发展的方向。那么，乐视的革命之路在哪？

乐视创造之初，业务核心主要集中于视频内容的播放，购买并持有了大量的版权。如今随着社会大众版权意识的加强，乐视可以充分施展版权优势，专注于内容的创作和部分体育赛事转播权的垄断上，以此重新吸引用户，同时增强用户黏性。

此外在根基尚未打牢之前，若想触及边界以外的布局，乐视将自身完全搭进去的做法过于激进。乐视要合理估计自身能力，不要过于自大，一味争取充当新兴业务的“排头兵”，而是可以通过合营、投资等手段加强与其他企业的合作，共同打造商业生态系统，书写新的市场规律。并且借由和他方的合作，取其精华去其糟粕，提升产品的不可替代性，打造乐视特色。

（五）评价

乐视希望打造集内容和硬件为一体的生态圈，为此大买版权、开发丰富的自制内容，创造了其独具优势的核心内容。同时企业也发展了超级电视、乐视盒子等业务。内容和硬件相互融合，打造了锋利的武器—乐视自称“大屏生态”。此外，乐视还自己构建了云计算平台，是“大屏生态”最佳的运行环境。这一套体系的建成意味着乐视视频从服务器、内容、终端到优质的网络环境打造了一套完整的闭环，是极具前瞻性的战略思想。

然而在整个乐视生态中，为了突破自身视频网站的边界而开展的超级汽车新布局却像一个怪胎。目前相关技术尚未成熟，整个市场处于初探期，乐视自身也缺乏核心团队支撑，公司选择直接在生态系统中加入这样一个边缘业务，颇有些赌徒作风。值得肯定的是，乐视涉足一个不大沾边的边缘产业、突破企业边界的想法很好。这样独特的商业模式只要做成，对公司而言将是能够在行业称王的创举。而一旦失败，哪怕企业能够融来再多的资金也只是徒劳无功，非核心业务迟早变成公司的“吸血虫”、“无底洞”。

[1]王蕾.乐视网商业生态系统案例研究[D].华中科技大学,2016.

[2]王节祥.互联网平台企业的边界选择与开放度治理研究：平台二重性视角[D].浙江大学,2017.

[3]CCTIME飞象网.乐视阿木做客北大《创新工程实践》课堂与大学生交流生态创新 [EB/OL].http://www.360doc.com/content/16/0531/06/30720007_563695072.shtml,2018-4-17.