国际工程项目本土化实践与思考——以中亚(哈国段)天然气管道C线工程为例

潘英明

(中国石油管道局工程有限公司，河北 廊坊 065000)

中亚(哈国段)天然气管道C线工程(以下简称：C线项目)是继中亚天然气管道AB线工程后的又一国家能源通道项目，工程量含650千米的管线及附属设施，管径1219毫米，其中包含2条大型河流定向钻穿越。工程从2013年3月开工，到2014年6月竣工投产，仅用了16个月，克服了重重困难，取得了巨大成功。究其项目成功的原因众多，但其中与企业大力推行项目本土化战略密不可分。

1 本土化的定义

所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中,为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。因此，本土化战略又叫当地响应能力、当地化经营。所谓“本土化”实际上就是当事双方所寻求的一种战略协调模式。“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担着东道国公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。

2 C线项目本土化实践

自项目业主亚洲天然气管道公司(AGP，中哈方合资企业，双方各占50%股份)授予项目中标通知书后，C线项目部鉴于哈萨克斯坦2012年开始实施严格的劳务配额制，具体到C线项目，管理人员要求中哈方人员比例为3∶7，施工人员中哈方人员比例为1∶9，C线项目运作本土化由此成为自觉行动。

2.1 设计

哈萨克斯坦石油工程标准很多实行苏联和俄罗斯的SNIP标准，鉴于此，C线项目部聘请了多名当地有实力的设计技术专家参与技术规格书、施工图等的编制工作。并邀请业主方中哈方设计人员与我方中哈方设计人员共同参与审图，对于厘清工程范围，优化初步设计，加快图纸审核进度起到了重要作用，为项目采办、施工奠定了基础。

2.2 采办

按照哈萨克斯坦国家法律，任何一项国家大型工程，必须具备一定的哈国当地采办份额，C线项目原则上要求哈国本地采办份额不低于30%。鉴于此，C 线项目采办管理部成立了哈国当地采办管理中心，中心成员由中哈方人员组成，聘请哈方有经验的采办专业人员，开展与当地供应商合作，在哈国法律允许的范围内，按照国际通行的采办招标方法，进行设备、物资、材料的采购及租赁的招标工作，大大降低和缩短了一些设备、物资、材料从中国进口的成本和时间。

2.3 施工

项目启动伊始，C线项目部就招聘了当地各种施工管理人员、普通工人由中方资深管理和技术专家进行作业培训，并委托哈萨克斯坦阿拉木图技术大学对当地员工进行管道施工管理、技术、安全等专业培训。在施工高峰期的2013年7月，C线项目本土员工人数达到1000人以上。在重视招聘本土员工的同时，按照哈国法律，将项目很多专业按照招标程序分包给当地公司，如土建工作基本实现了100%本土分包。通过招聘本土员工和本土分包，为本地解决了大量就业，也锻炼和培养了当地石油天然气管道专业管理和技术人才。

C线项目途径哈萨克斯坦江布尔州和阿拉木图州，沿线居民多为伊斯兰教和东正教信徒。项目在实施过程中，C线项目部严格要求中方人员不仅要尊重哈方员工的民族习惯和宗教信仰，还必须高度重视沿线人民的合理关切。在项目途径地，涉及征地补偿和地貌恢复时，严格按照补偿标准和地貌恢复程序文件，做好当地居民的征地补偿和地貌恢复工作，最大限度保障当地居民的正当利益和获得感。在注重保障当地居民利益同时，注重加深与当地民众感情。2013年11月，恰逢穆斯林宰牲节，C线项目部纷纷向沿线穆斯林困难群众赠送活羊，与当地居民共度节日。2014年1月7日，C线项目部向沿线东正教徒赠送鲜花和巧克力。C线项目部还义务为当地慈善机构捐款捐物，通过这一系列举动，为项目顺利推进营造了和谐环境。

2.4 项目竣工运营

C线项目按照时间节点，完成EPC工程任务，并顺利竣工移交。按照哈国法律，项目必须零整改项移交。而根据哈国实际，任何项目零整改项移交几无可能，业主、监理和运营方对此十分清楚。对于此，C线项目部充分调动哈方管理和技术员工与业主和监理方沟通，承诺在项目质保期间陆续完成整改项，得到了业主和监理方的理解。但项目移交能否成功，最终取决于运营方态度。C线项目的运营方是哈国石油公司下属的哈萨克斯坦天然气运输公司(KTG)，该公司拥有自己的施工整改队伍。C线项目部精心组织中哈方运营技术人员与KTG进行谈判，承诺在项目质保期间将委托该公司进行整改。通过此举，一方面我方按期实现项目移交，并在质保期间大大降低了质保费用；另一方面KTG在运营期间，使用自己的施工整改队伍，增加了自身收入。这一双赢局面，不仅为C线项目按期移交起到了关键作用，也为我方与当地公司开展后续合作打下良好基础。

C线项目在推行本土化战略取得成功的同时，也存在一些问题，主要表现在本土化推行的深度不够。

中石油管道局工程有限公司自2001年在哈萨克斯坦开展石油工程建设以来，已经累计实行了十多个项目，营业额超20亿美元。通过大力推行本土化，中哈方员工比例已经远远满足哈国法律规定目标。但推行的深度不够，具体表现在以下几点。

(1)中方不少员工还不能完全按照哈国当地法律、法规、社会习惯等思考问题、运作项目；和哈方员工融合程度还不深；和当地政府机关打交道的本领还有待提高。

(2)培养忠诚于企业的项目关键本土化管理和技术人员力度和能力有待加强。

(3)项目设计对所在国规范认识还有待进一步提高。

(4)项目主要设备、物资、材料本土化采购、租赁程度不高。

3 本土化思考

当然，一个企业推行本土化不是一朝一夕的事情。本土化水平的不断提高，与企业的国际化水平提高相辅相成。对于上面提及的本土化推行深度不够问题，笔者认为，应该着重做好以下几点工作。

(1)通过举行各种专业培训班和出国留学等方式，加大对项目主要管理人员尤其是项目经理国际化视野和能力培训，提高法律、合同、商务、风险、技术等综合素质。

(2)加大对项目所在国本土管理、技术人员的招聘和培训，并制定合理的奖励措施，锻造一支业务精、认同中国企业文化、忠诚企业的业务骨干。

(3)提高设计人员的国际化视野，加深对项目所在国技术规范的理解和应用。

(4)提高采办人员的全球尤其是项目所在国设备、物资、材料采购能力，锻造一支语言好、业务精的采办队伍。

项目管理知识体系指南(PMBOK指南)[M]. 5版.北京：电子工业出版社，2013.