工程信息管理系统在电力施工总包企业中的应用

卢学凯，汪 静

(上海久隆电力(集团)有限公司，上海 200052)

电力工程总承包企业要将工程项目按单项或更小单元进行物资采购、劳务分包和专业分包。一份总包合同往往要与几十份、上百份合同挂钩。总承包企业要对分包企业资质、工程整体进度、工程整体成本进行管理。在公司业务总量不断攀升的前提下，原有的手工管理模式已不能满足当前管理需求[1]。因此，在对内部各岗位职责进行梳理、定义后，将工程信息管理系统应用于企业内部管理，管理项目过程、追踪项目进度、监控分包商资质、把控工程预算，可实现对工程项目的优化配置、动态管理、目标控制和阶段考核。

1 工程信息管理系统的优化配置

通过流程梳理进行价值流分析和流程风险评估，识别关键工作步骤，调整关键步骤人员配置和工作方法。通过权限设置，减少部门内部的审核流转、加强横向沟通，并通过系统使管理要求落地和固化。

1.1 梳理三级流程，提高部门间协同能力

对项目管理端到端流程进行梳理，确定各阶段关键管理要素，关注前期工作、招标、物料、施工、结算、档案这6个管理要点，明确各部门间的权责划分。工程管理三级流程见图1。

图1 工程管理三级流程

(1)市场部：负责对概算进行拆分；按概算拆分项进行施工招标并签订合同；工程前期；工程结算。

(2)工程部：施工前期执照办理；物料管理；工程现场管理；竣工资料收集。

安全监察部：负责审核施工队的企业及人员资质；制定企业安全和消防规章制度，负责安全查岗，保障施工的质量和安全。

(3)财务部：收付工程款；结转工程毛利等。

对前期工作：厘清工程前期和施工前期的交接原则，并通过系统确认交接完成情况，避免部门间“扯皮”，推动项目有序开展。

(4)招标管理：系统根据概算拆分结果提示招标，并自动识别应标供应商资质。如有新增供应商，自动将信息推送至安全监察部进行资质审核。

(5)物料管理：系统提示概算拆分限额并自动汇总比对。

(6)施工管理：强调安全监察部在施工阶段对项目的监管职责，系统记录质量安全监察及问题闭环情况，使上下通达、可追溯。

(7)结算管理：自动进行结算与概算、合同签订价格之间的比对。

(8)档案管理：电子文档上传系统，系统自动归集竣工资料收集及交付情况。

1.2 细分决策层级，促进扁平化管理

通过将决策层级细分并固化到系统中，缩短了决策链条长度、提高了决策效率、促进了公司组织的扁平化管理。

如对招标工作的管理，系统根据概算拆分结果进行采购限价。对于限价范围内的合同，在确认供应商后，无需等待审核通过即可触发后续工作。但对于超出限价的合同，则根据超出比例或金额，流转至不同权责人员处审批。

2 工程信息管理系统的动态管理

工程信息管理系统根据工程进展情况，对概算(业主提供)、总包合同、乙供物资、分包合同、开工、现场管理、竣工、设备验收、竣工资料进行管理。

2.1 工程造价动态管理

通过系统，建立乙供物资、分包合同与总包合同的关联，实现乙供物资、分包费用按总包合同的自动归集。确定总包合同中的物资采购、分包占比，作为“计划投资额”，用来控制投资目标值。在不影响质量、工期的前提下，限额采购。乙供物资采购图见图2。分包合同信息录入图见图3。

图2 乙供物资采购

图3 分包合同信息录入

在工程实施过程中，对设计变更(见图4)、现场签证(见图5)进行管控，可以全面、系统、有效地对工程造价进行管理。动态比较造价的计划值与实际值，通过对比较结果进行分析并找出偏差产生的原因；根据工程具体情况，采取纠偏措施，使工程造价不超过限额投资值。通过严格审核各项费用的收支，按总包合同的收款情况，对分包费用进行支付。

图5 现场签证单

2.2 工程进度动态管理

通过系统实时记录分包工程开竣工情况(见图6)，动态比对实际开竣工日期与合同约定开竣工日期之间的差异，并以此要求分包商加快工程进度、调整进度计划，或采取其他措施的依据。

建立各分包工程的开工、竣工与对应的总包项目之间关联，动态展现项目形象进度，有效地把控项目整体进度。

图6 工程开竣工情况

2.3 分包商资质动态管理

通过系统实现对分包商单个项目管理过程的评价，不仅从分包商的资源能力，更进一步地从分包商工程项目管理水平、工程业绩、工作配合度、诚信度等多方面对分包商的资质、能力进行评估，实现对分包商资质的动态管理、实时更新。

3 工程信息管理系统的目标控制

通过系统可以实现对工程进度和造价的事先、事中和事后全过程控制。

3.1 进度目标控制

(1)事先控制：在业主方项目开竣工计划工期内，编制出最优的单项工程及分包工程项目计划。通过分包合同，落实分包工程计划。

(2)事中控制：将计划工期编制入系统，并实时监控项目执行情况。预警计划开、竣工日期将近，但实际还未开、竣工的项目。提示管理人员提前介入。

(3)事后控制：对计划开、竣工日期已过，但实际还未开、竣工的项目，直接警示公司管理层。督促开展偏差产生原因和对整体工期的影响程度的分析，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地完善直到工程竣工验收。

3.2 造价目标控制

(1)事先控制：通过系统，拆解分包和物资采购的预算。逆向汇总拆分后价格，与总包合同比对。

(2)事中控制：在预算框架内，控制分包合同与物资采购价格。简化预算范围内的合同审批，实现分层、分级管理，提高管理效能。严格把控工程过程中的设计变更、现场签证，控制结算额度。

(3)事后控制：执行总包与分包的“背靠背”管理，按总包付款进度支付分包款项。

4 工程信息管理系统的阶段考核

将项目执行情况与项目经理的考核、分包商的评价挂钩。对项目经理的考核项，包括“项目进度、造价控制、安全管理、工程质量、结项资料管理”。系统自动归集各考核项的完成情况。

对分包商的考核项，包括“安全管理、质量管理、文明施工管理、工程预结算管理”。

(1)安全管理细分为“现场标识，许可工作，工作票，安全措施，工作人员，站班会，上下杆及杆上作业，工作人员穿戴规范，杆上安装、拆旧料，竹梯，动火作业，安全、检测工具，上层有电、下层放线，立杆、吊装设备，材料防护，现场记录”16项检查指标。

(2)质量管理细分为“标准工艺，工器具管理，材料、车辆、设备管理，三级验收”4项检查指标。

(3)文明施工管理细分为“施工掘路执照，临时通行道路审批手续，红白带、护栏，施工铭牌和道路指示牌，地下线管保护措施，工具、材料堆放，施工现场扰民情况，环境保护，施工结束”9项检查指标。由项目经理在工程过程中按需记录，工程竣工后及时总结。系统自动动态调整分包商评分，作为分包商选择依据。

5 实施后的成效

工程信息管理系统上线后，将当年在建、竣工的共300多个项目的历史数据导入系统。发现其中50多个工程超概算，另有近30个工程利润率极低。通过系统自动推导、数据匹配，发现35个项目涉及工程实际结算费用过高的问题。究其原因、追根溯源，发现因设计变更造成的工作量增加占比大。

问题定位后，汇总、整理了相关项目的设计变更、现场签证单，向业主方提请调概，共计增收合同款项800余万元。系统还发现，100多个工程，200余条乙供物资数据，存在实发单价偏高、实发数量与采购申请数量不匹配的问题。在提取出其中偏差幅度超过10%的数据后，进行逐条比对、问责，追回费用50余万。

经此两项举措，测试显示公司总体毛利率提高了3.2%，当年即扭转了亏损局面，财务状况良性向好。基本实现对工程事先、事中和事后过程控制。

参考文献：

[1] 赵鹏,杨秀.浅谈电力工程项目中总承包商对分包商的管理和控制[J].中国科技博览,2011(10):242-242.