国有大型企业集团资金集中管理研究

冯紫云

【摘 要】资金管理作为现代企业财务管理体系的重要组成部分，对企业战略发展提供了强有力的支持和保障。集团公司资金管理的重要职能是把握国家政策导向，主动探寻变革时代下资金管理的全新价值，发挥资金规模优势，优化资源配置，加快资金周转，降低筹融资成本，更好的为公司的资本运营和优势重构提供战略支持。本文以K集团公司为例，探讨了国有大型企业集团推行资金集中管理的原因，结合企业资金集中管理理论，提出K集团推行资金集中管理模式的策略及方案，并分析了K集团推行资金集中管理的辅助措施。

【关键词】企业集团；资金集中管理；资金池

一、引言

企业集团的资金集中管理，是将整个集团的资金集中到集团总部，由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配，提高资金使用效率，降低金融风险。

目前国内企业在借鉴国外大型跨国企业资金集中管理经验后，一般采取以下4种模式：统收统支模式、结算中心模式、财务公司模式、现金池模式。

K集团为国有大型家电上市企业，主导业务涉及多媒体消费电子、移动通信、白色家电、信息网络、以及上游元器件等多个产业领域。现有总资产100多亿元，净资产40亿元，在国内建立了50多个营销分公司、数百个销售经营部及30多个子公司，海外业务也已拓展到世界100多个国家和地区。

K集团在总部及下属成员单位各设财务部，由财务部直接负责资金管理工作，资金管理工作包括资金计划及筹措、日常经营拨付、资金风险管控等。各财务部负责人每年向集团财务部及财务总监汇报工作情况。集团财务部负责总部的资金管理工作及汇总下属成员单位的资金计划，结合实际情况和资金市场变化趋势，及时修正资金计划并下达；下属成员单位在年度计划及额度内自主安排自有资金。现有的资金管理模式由于缺少整合全集团内部资金融通和结算业务的有效机制，一直未能系统性地解决资金分散、使用效率不高、监管力不足等问题。

二、K集团推行资金集中管理的原因

1.企業集团下属成员单位对资金需求时点不一致

K集团下属成员单位涉及不同行业，遍布全国各地，不仅将管理链条拉长，也不利于资金集中管理。另外，K集团子公司隶属不同行业，行业性质不同，对资金需求的时间点不一致，例如家电企业，资金需求最多的是采购原材料时期——6月到8月，资金回笼最多则在五一和国庆长假后；白电企业，不同的产品的销售旺季随着季节变化。集团通过对资金集中管理，可减少依靠外部，整合集团内部资源，优化整个集团公司的资金配置，盘活资金、调剂余缺，降低整个企业的融资成本和财务风险。

2.成员单位的银行账户众多，不利于集团总部管理

K集团的子公司及分公司因遍布全国各地，银行账户数量超过上千个，开户银行达40个。因早前没有使用银企直联系统，集团总部无法实时了解下属成员单位的银行状态及余额，亟待建立完整的资金管理体系，在分级管理模式下，运用信息化科学的管理方法和有效的风险防范措施进一步加强对集团资金的全面管理，提高资金使用效率、控制资金风险。

三、K集团推行资金集中管理模式的策略及方案

K集团财务部一直致力于创新资金管理和运营方式，加强集团流动资金统筹管理综合实力，努力成为企业变革和运营布局的承接者和推动者，实现财务部门全球财资管理的战略职能。

根据调研分析，K集团采用了现金池模式实现本集团内部资金的统筹运作，该模式能充分发挥集团财务资源的整合优势，提高全集团经济效益和工作效率。根据K集团的公司架构及资金管理现状分析，资金集中管理将面临各种困难和挑战，难以一步到位，需要分阶段推进——第一阶段针对集团公司控制力度大的分公司，第二阶段为合并报表内的子公司，第三阶段是参股公司。

K集团对控制力度最大的经营主营业务的分公司进行试点，落实和推广“现金池”模式，实行“收支两条线”管理方案。K集团及下属成员单位的银行基本账户都设在中国银行，且分公司的业务为销售家电产品，每天均有银行回款。根据该特点，借助中国银行网银系统，启用中行现金池模式对各分公司费用户资金进行管理。

K集团对各分公司费用户限定一个可用虚拟额度。在此虚拟额度范围内，即使分公司银行账户实际余额为零，各分公司仍能通过中国银行网银对外办理付款、转账、取现等结算业务。分公司收到的货款，K集团通过中国银行网银，每天晚上6点和10点进行自动归集划拨，将分公司账户的金额划拨回K集团的基本账户。虚拟额度是根据各分公司业务计划，经审批后的资金使用额度，该额度会因各分公司的资金需求变动而定期变化。

根据K集团实际业务，在使用现金池操作时设置以下流程，确保资金集中管理工作顺利进行。

1.首次额度设置

集团首次给分公司设置的额度为某月最后一次资金划拨时被集团基本户归集回账上的金额。

2.按月结转

以自然月为周期，每月月底营业终了，在系统中导出分公司的剩余额度（上月末总额度-上月资金支出额）并将该额度结转为下月的初始设置额度。

3.平时调整额度

每周根据集团领导签批的分公司拨款申请编制额度维护表，在中国银行网银系统对分公司的额度进行维护。每月根据分公司拨款申请进行数次额度维护，分公司总额度也相应递增，每次维护后，本月累计额度=初始额度+数次审批资金计划的总和。

以A公司为例，一个月为周期具体说明现金池的操作流程：

（1）假设A公司在去年12月31日剩余额度为5万元，根据虚拟现金池操作原理，集团自动将该剩余额度结转至下月初，因此本年1月1日的初始额度为5万元。

（2）在1月1日至1月9日期间，A公司因业务需要，共支付5万元。支付后，A公司的剩余额度为零（总额度-资金支出）。如果集团不给予额度调拨，在下次调额前，A公司都无法再进行付款等相关业务。

（3）在1月15日， A公司30万元的资金计划获批后，集团财务部门在中国银行网银系统对A公司的额度进行追加。此时，A公司总额度=上月结转额度+1.15日资金计划，即为35万元。在1月15日这个时点，因本月使用了五万块额度，所以剩余额度为30万，即A公司在下次额度追加前，剩余30万元可支配。

（4）在1月15日至1月20日，A公司又因日常经营支出20万，此时公司的剩余额度变为10万元。如果集团又在1月20日维护额度，予以10万元的资金计划，在1月20日这个时点上。A公司总额度=上月的结转+1.15日资金计划+1.20日资金计划，即为45万元，此时A公司剩余20万元可供支配。

（5）同理，若在1月15日至1月31日，A公司资金共支出18万元，此时A公司的剩余额度为2万元，这个数字将结转到2月1日的初始额度设置。

四、K集团推行资金集中管理的辅助措施

K集团在实行资金集中管理过程中，意识到内部缺乏有效的资金管理信息平台，难以提升资金管理成效。过往，K集团通过ERP系统及EXCEL记录集团及下属企业资金明细，但ERP系统的会计账务无法实时提供资金数据，EXCEL手工登记不仅耗费人力，且容易出现人为错误。而资金集中管理，需要公司资金運作由人工操作向专业化、系统化、模块化管理升级转型，全面提高资金使用效率和决策速度。在成功推进企业集团资金集中管理模式后，K集团引进跨银行现金管理平台CBS系统，上线启用了“银行融资模块”及“银行账户管理模块”，并开通集团及下属成员单位银企直联功能。通过CBS系统，不仅可以实时、动态获取集团及下属成员单位不同银行的银行余额和明细，也可以通过该系统完成境内人民币一键式跨行付款操作，实现了银行资金的分类别数据维护及银行账户基础数据的跟踪管理。借助资金管理平台CBS系统，实现了资金动态管理报表及资金相关业务数据的自动存档、多端口调取及实时共享。

另外，CBS系统与OA办公系统对接改变了原有人工制单复核付款的方式，通过系统内节点设置，建立了从OA触发-线上审核-平台付款-凭证反馈的链条式闭环操作流程，极大的提高了付款和制证效率，节约了时间及人力成本，改善了付款对银行被动反应的局面。通过输出可视化资金日报表，方便资金管理人员及时掌握和整合动态资金信息，对银行账户基础数据进行跟踪管理。CBS系统在K集团公司的平稳运行是构建资金使用查询、监控体系，完善内部资金管理平台的有力尝试，为K集团资金集中管理工作的提升提供了保证。

五、总结

现金流是企业的血液，盘活集团存量资金，努力为全集团下属单位提供专业全面的资金服务，做到集团全球资金可视、可控、可统筹，是现代企业公司治理及财务管理的核心理念。资金集中管理一方面有利于企业集团统筹全集团资金用度，对全集团资金进行合理地二次分配，科学调剂和调度成员单位资金盈余和不足，有效使用内源融资，降低全集团外部融资需求，有效减少整体利息支出，降低综合资金成本；另一方面，资金集中管理促使集团总部资金管理部门明确内部控制责任、加强内部控制效力，也利于总部及时把握成员企业资金动态，实施有效监督和控制，降低投资风险。因此，尽管企业资金集中管理模式有其不足，仍值得引入和借鉴。

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