潘亚敏：继创并序的女掌门

姚盼

2010年初，因为企业创始人突发重病，时任营销总监的潘亚敏提前从父亲潘政权手中接过“权杖”，出任浙江金昌房地产集团董事长。2013年9月，金昌创始人潘政权与总裁潘栋民正式进行了企业经营管理权的交接。六年间两次成功“交接班”，这无疑是浙商家族企业传承中的一个独特样本。

作为一家在绍兴深耕二十三年之久的房地产龙头企业，金昌集团成功打造了森海豪庭、白鹭金滩、白鹭香溪、昆仑国际以及与绿城合作的玉兰花园、百合花园等一大批高品质楼盘，在绍兴城建史上留下了浓墨重彩的一笔，并深刻影响和改变了一大批人的生活理念。

临危受命

2010年春节刚过，父亲潘政权突发脑溢血，潘亚敏临危受命，出任金昌集团董事长。当时的潘亚敏三十出头，已经在金昌集团工作了十余年。从基层员工开始，她做过别墅项目的销售经理、营销总监和总经理，一路锻炼、晋升到集团营销总监。对于接班这件事，她“压根儿是没有任何准备的”， 潘亚敏回忆说：“爸爸曾多次表示以后要我接班，但是我根本没放在心上。一来爸爸当时还不到60岁，又那么敬业，谈退休显然为时尚早；二来我还有个小我4岁的弟弟，再过几年，弟弟也就成长起来了。”

在父亲病重、集团出现权力真空的紧要关头，潘亚敏勇担重责。

“企业的员工、高管，外面的合作伙伴，所有人都在观望这家企业未来会怎样，离开父亲的金昌到底行不行。我是家里的长女，在企业也这么多年，再大的困难和压力，也都是责无旁贷的接班。”在使命感和责任感面前，这位温文尔雅的江南女子毅然扛起了家族和企业的重担。

潘亚敏把自己前三年的接班过程分为三个阶段。

第一个阶段是稳定军心，让金昌集团尽快实现“软着陆”。对内，她抓紧时间对整个集团架构进行梳理和进一步的了解，用最稳健的方法与中高层人员一一交流，尽心尽力地做思想工作；对外，她谨慎处理与集团合作多年的商业伙伴之间的关系，争取大家的信任和理解。其中，就父亲突发疾病而中断上市筹备一事，潘亚敏还特地给予持股高管补偿，花费1亿多现金买回他们的股份。这种真诚审慎的态度，最终使金昌集团尽可能地避免了震荡，在不到一年的时间里实现了平稳过渡。

第二个阶段是最难，也是最矛盾的，因为金昌集团出现了两个“决策者”。“爸爸病情突然好轉，但是记忆力几乎丧失。他到企业之后，不知道这两年发生了什么事情，今天说的话明天就忘记了，我的很多决策就困难了。我尊重爸爸，不想执拗他的意见。”潘亚敏提到特殊时期自己面临的困难局面时说。这一年，恰恰也是潘亚敏希望把自己的管理理念、文化理念和创新思想融入集团的一年。最常发生的情况是，一个完全由潘亚敏主导的方案已经被推向市场，并收获了不错的反响，而在父亲看来，它仍然不够恰当，需要进行根本上的更改。可以说，这是潘亚敏过得最痛苦的一年，但同时也让她学会了如何开好公司的董事会和决策会议、如何达成共识。

第三个阶段是2013年，父亲身体好转，记忆力慢慢恢复，父女间的配合也越来越默契。在和父亲磨合的过程中，潘亚敏逐渐学会了如何清晰表达自己的观点，父亲则学会如何与女儿进行更为密切的配合。当时房地产市场形势下滑，金昌集团在绍兴市区的房子只卖掉20%左右。

为了盘活市场，潘亚敏提出一个大胆的方案：主动降价，给业主提供价值一千多万元的优惠，争取达成4亿销售额。说起这一节，潘亚敏很感谢父亲当初的支持：“刚开始爸爸不同意，但我决意如此。他回过头仔细考虑了很久，反过来又重新支持我，说既然你已经想得很清楚了，就索性照你的意思放手一试。”正是这个当时备受质疑的大胆决策，换来了业主们的十二分满意，最终回报给潘亚敏8亿销售额，也创造了集团多年以来最高的销售业绩。

在这位新掌舵者的带领下，金昌集团开启了一段全新的航程：斥重资购入山东1420亩土地；耗资17亿进军杭州市场；启动“美式建筑、游轮园林”的香湖岛项目等等。在执掌金昌集团最初的三年里，潘亚敏以接连几个大手笔的投资和成功的项目运作，交出了一份令人满意的答卷。

家族传承的“口袋理论”

按照学者Schiff Estess的观点，“女性接班人获得领导权力比较晚，因为她们往往是在男性兄弟离开领导职位之后才接手的，也就是说，在同辈人当中，女性往往不是最先被考虑为接班人选的。”金昌集团则是一个特殊的范例。潘亚敏是父亲考虑的第一接班人选，而她却花了三年时间，为弟弟潘栋民做了份非常有成效的传承规划。

目前，潘亚敏担任集团董事长，主要负责杭州、临沂、北海等外地板块；潘栋民担任集团总裁，主要负责绍兴本地板块。用潘亚敏自己的话来讲，“弟弟更适合在父亲身边发力本土优势，打造绍兴市场；我更适合用创新的理念去开拓异地市场。为了公司和整个家族，这样的安排在我看来是最好的安排。”她坦言，为了达成这“最好的安排”，自己做了大量的“幕后工作”。

首先是在家族内部达成共识。与潘亚敏不同，潘栋民是典型的“海归派”二代。2002年从浙江大学企业管理系毕业后，他先后在德国和英国留学，三年后学成归国，加入金昌集团。相比姐姐与父亲之间长期磨合形成的默契状态，海归弟弟的前卫思考模式与扎根传统的实用思维经常发生各种火花的碰撞。潘亚敏最初的想法是把公司交给更有创造性的弟弟，自己轻轻松松去做喜欢的事情。

“我是姐姐嘛，为了大家庭的利益，只要我主动沟通了，彼此之间慢慢也就心意相通了。现在这个方案，既能照顾到弟弟的感受、成长、接班，又能让爸爸放心。”为了家族基业长青，潘亚敏以女性特有的柔韧和包容，多方沟通协调。在她的帮助下，弟弟很快对公司经营形成了良好的掌控。

其次是善用外部智囊。金昌集团的董事会里，除了家族成员，还有两位非公司员工的董事。其中一位是对家族企业研究颇深的绍兴文理学院的李生校教授。潘亚敏十分敬重父亲的这位老朋友，传承规划的很多方案都会咨询他的建议。此外，潘亚敏还在董事会下成立了一个由一线退下来的资深公司成员组成的顾问小组，为公司的重大决策提供咨询与建议。

再次是自我突破与成长。顺利接班下来，潘亚敏对自己的评价是“有韧劲、包容度强，有担当、愿意付出”，在接班之前她更多的是按照自己的想法务实做事情，但是这六七年的培养锻炼让她学会了如何打开自己去主动沟通和面对。尤其是这两年，她很少接受采访，也不太愿意参与评奖。“第一，我其实很简单，只是实实在在做了我该做的事情；第二，随着弟弟成长起来，我要让他亮相。” 潘亚敏认为这种在大是大非面前懂奉献、不计较的能量，来自于父母从小对姐弟俩的公平教育：爸爸总是讲子女在他心目中都是一样的。是父母的爱，让我的心智特别成熟。”

谈及未来的规划，潘亚敏告诉我们，金昌集团将来会形成两个由姐弟各自负责的集团，集团之间可以相互持股，但经营管理上则相互独立。这也符合茅理翔先生提出来的口袋理论：为了防止家族纷争，家族企业中的亲人变成一件衣服上的两个“口袋”，最好分开经营。

家族品牌与潘氏家风

优秀的百年家族企业，往往在塑造品牌上做到了家族与企业的完美融合，比如香港李氏家族与李锦记、日本丰田家族与丰田汽车、瑞典坎普拉德家族与宜家。家族品牌是指创始家族塑造的具有经济价值及社会影响力的企业品牌，是家族荣誉感与企业凝聚力的集中体现。潘氏家族与金昌，再次提供了强有力的佐证。

创业伊始，潘政权就提出了高起点的开发理念，“开发的是房子，留下的是文化和历史”。2012年8月，潘亚敏以女性视角，提出金昌新愿景“品质人居，幸福相伴”，将家庭的幸福感融入到房子中。显然，这两者在精神内涵上是一脉相承的，彰显着潘氏父女作为金昌人的品质追求与人文理想。

金昌品牌与精神的顺利传承，离不开潘亚敏从父母身上继承的潘氏家风。

“现在我跟父母之间的感情越来越深，也越来越理解他们。我们三个人都是属龙的，原来那可是硬碰硬的。”谈到家人，潘亚敏满眼笑意：“爸爸是个既权威又开明的人。我从他身上学到最重要的是企业家精神，有决策力、特别敬业、特别能付出、有担当。”

父亲潘政权曾是一名出色的教育家，担任过绍兴县双梅小学校长、绍兴县双梅中学校长及书记，创造了上任一年多就将全县倒数的学校打造成全县数一数二的辉煌成绩。

1993年，年逾不惑的父亲毅然辞职下海经商，成功创办了浙江金昌，并把金昌打造得越来越强大。这种与生俱来的魄力和激情，时时感染着潘亚敏。

母亲徐小珍身上表现出来的传统女性对家庭的完全付出、应对是非问题的大智慧，对潘亚敏的影响也很巨大。

在父亲病重的时候，母亲的精神压力也很大。“妈，这个时候我里里外外都要管，爸爸只能靠你了。”潘亚敏的一句话，就唤起了母亲的责任感和家族担当。父亲生病期间，母亲每天在医院陪护，照顾的无微不至。在父女间、姐弟间有矛盾的时候，母亲往往扮演着“情感CEO”的角色，给予潘亚敏温暖而充满智慧的理解和支持。不难发现，在临危受命、处理父亲与弟弟间矛盾的过程中，潘亞敏的血液里亦流淌着母亲言传身教的大智慧。

数年来，金昌集团各种奖项收获颇丰，而潘亚敏最看重的是2014年的“浙江慈善奖”，这也是浙江省的最高慈善奖项。“慈善是金昌的第二事业，我会把它作为理想一直做下去。”

多年前，父亲潘政权就在家里召开过一个特殊的“家庭办公会”，定下一条规矩：每年抽出近百万元资金，资助贫困学子，捐助慈善事业。这条延续了两代人的“家规”，执行起来丝毫没有打折扣。也许因为父女都是教师出身，金昌的公益事业一大半都与教育相关。据不完全统计，金昌集团创办至今，用于教育资助、环保捐助、救灾、医疗、慈善救助、文化体育事业的资金已逾亿元。

优秀的家族精神塑造了优秀的家族品牌，优秀的二代使家族企业的生命力更加顽强。过去的六年，对于金昌集团，潘亚敏不仅临危不乱，守业成功，更是带领企业走出绍兴，异地开花，获得了市场和行业的认可。面向未来，潘亚敏选择企业再生，用创新发展的方式来延续潘氏家族品牌。