社长手记海尔，为何总跟自己过不去？

何伟

海尔是改革开放后第一代崛起的知名企业。那一代企业群体，经过30多年的大浪淘沙，惨淡维持的有之，轰然倒坍的有之，年年进步越活越壮的少之，海尔算是少数派之一。特别是教父级的张瑞敏还在，还在创新，还在领跑。这引发人们的好奇：海尔凭什么？

在我看来，30多年来，海尔从小到大其实只干了一件事：自我颠覆，不断地自我颠覆。用老百姓的话就是自己总跟自己过不去。这才是海尔基业长青的“青春宝”。

譬如津津乐道的砸冰箱事件，发现的76台冰箱质量有瑕疵，当作职工福利内部处理掉是通常的做法，可张瑞敏偏不干，一定要当众砸烂，那时候，一台冰箱相当于工人几年的工钱。但是这一砸，砸出了行业的国家质量奖，砸出了白色家电的“第一品牌”。

偶尔跟自己过不去不算难，难的是总跟自己过不去。海尔有句名言，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。

手机颠覆了相机，支付宝颠覆了提款机。技术进步让我们处于时时被颠覆的时代。一个企业固然需要核心竞争力，但是最重要的不是核心竞争力，而是更新核心竞争力的能力。即自我颠覆的能力。这位倔强的山东汉子的逻辑是，与其被颠覆，不如自我颠覆。

生产规模上来了，海尔提出了日清工作法，专家总结为“日事日毕，日清日高”；做到行业第一了，海尔发明了休克鱼，还有斜坡理论，旨在破解“大企业病”。为了让海尔的仓库跑在公路上，海尔推行“市场链管理”；互联网冲击波来了，海尔家电业务陷入成长乏力的困局，利润“薄如刀片”，遍布全国的20万家海尔专卖店曾经是营销利器，转眼间成了“最沉重的负资产”。海尔忍痛断舍，将别人仿效的海尔管理体系推倒重来，并发明了一个新词——自以为非。

海尔乃至绝大部分崛起的中国企业，一直被看成是跟进战略的成功实践者。学德国，学日本，学美国，对标跟跑同行。如今，拿到多项世界冠军的海尔，已经大到在全世界找不到对标的公司了。海尔感受到了孤独英雄、寂寞高手的滋味。

海尔启动了最大的一次自我颠覆，叫“人单合一”。人就是员工，单就是用户。

工业革命以来，国际上公认的两个最好的管理模式，一个是福特的流水线，一个是丰田的精益产业链，海尔依据多边市场的物联网和去中心化的区块链，把传统组织颠覆为创业平台。

据海尔解释，集团未来将由数百家“小微公司”组成，公司摇身一变成为平台性机构，专为“小微们”提供创业的资金、信息、文化等资源。平台上没有领导，只有平台主、小微主和创客三类人。海尔为此把1万多名中层管理者从现任的企业组织中去掉，可谓大动干戈。曾写过《海尔是海》的张瑞敏，这次写了《海尔是云》，鼓动几万员工从一个没有围墙的花园主动转入万千物种自演进的生态系统，场景实为震撼。

海尔没有过过几天轻松舒服日子，不在颠覆别人的路上，就在颠覆自我的革新里。传统时代是名牌的竞争，互联网时代是平台的竞争，物联网时代一定是生态系统的竞争。如果我们成功了，就会走在世界企业的前面。这是海尔的梦想，也是中国品牌的梦想。

由于“人单合一”的超前性，业内引发非议也在所难免，但张瑞敏不怕：“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去吗？”也许，正是凭着这股精气神，当同行被新时代颠覆掉时，海尔却能鹰喙重生，延续新生命。

青岛海尔董事长梁海山，从士兵到将军，是这次自我颠覆的积极践行者。作为本土派少帅，外界一直猜测不断。坐在我对面，微笑内敛，文质彬彬，言必称张首席（张瑞敏，海尔集团首席执行官），这次从幕后走到了前台，接受了我的访谈。

实际上，海尔近几年发展的步子比国内个别同行慢了一些，外界分析受累于这次转型。梁海山透露，海尔已经过了转型的阵痛期，下一步就要按快进键。

海尔还是家电企业吗？任何自我颠覆成功与否，不仅取决于智慧、魄力，还有运气。或许我们应该给海尔多一点耐心，志在领跑世界的转型只有站点，没有终點。