学校治理的乌镇共识：重塑学校组织<br/>——2018.4.1丨第四届中国教育微创新理事年会记录

学校治理的乌镇共识：重塑学校组织
——2018.4.1丨第四届中国教育微创新理事年会记录

2018-06-19刘泱

新校长 2018年6期

关键词：共同体学校教师

文刘泱

●关于会议

2018年3月31日～4月1日。

春风绿柳，在青砖白瓦的江南水乡——乌镇，来自全国各地60余位教育创新实践者、校长，齐聚一堂，参加蒲公英教育智库举办的第四届中国教育微创新理事会年会。

●年会主题

推进基础教育组织架构、治理体系及治理能力现代化的有效路径。

●年会提问

我们必须面对的教育机制结构现代化的焦点问题：

我们需要怎样的学校组织新形态/这样的组织形态需要匹配什么样的文化、什么样的机制/新形态可以如何调动教师与学生群体的潜力/怎样的机制能启动师生的工作与学习积极性/我所在的学校、机构在如何进行组织形态的提升与变革。

今年年会为什么要谈现代学校治理？

当今时代，从一个国家到一个组织，治理能力与治理结构的现代化，已经成为当务之急的发展命题；学校作为深度变革中的社会组织，同样面临结构性变革的内在需求与外在环境；校长作为学校的第一管理人，首当其冲的岗位职责，最为刚性的能力需求，无疑应该是以什么样的组织文化与组织结构，回应时代，踩准方向，创造可能。

期待每一位校长通过阅读、思考、反思、学校行动整理，分享自己的学习与经验，共议如何推进基础教育组织架构、治理体系及治理能力现代化的途径。

●演讲嘉宾主要观点（以下所有文章来源于嘉宾的录音，有删减）

翔宇教育集团总校长卢志文：《以结构谋功能― 学校组织的进化与重塑》

部分观点：

人类社会在进化的过程当中，创造了很多种组织结构，但是有一种组织结构是人类社会中最伟大的制度创新，那就是公司；我认为公司制是全球组织结构当中最科学的，最合理的。

可以这么说，不同制度的国家，不同文化，不同区域，现代的公司的制度却基本相同。所以我们学校部门和部门之间，团队和团队之间，当采用了公司制的方式去架构，就发现非常高妙，相当有效。

学校组织结构，我们可以把它理解为服务运行机制的硬件系统。所以，我说凡是用硬件解决的问题，就不要用软件解决。

我们再来研究一下组织中的条和块，条块结构的组织管理结构是常态，就是我们所有的学校都是条块结合组织架构，而条是什么？条是线条，是纵向的，是垂直到底的。块是什么？块是平面的，是横向的，是延伸到边的。这两个结构大家都知道的，教研组就是块，教务处就是条，党委是条，德育处是条，后勤是条。

条块结合有一个重要的特征，就是条是制定政策，块是执行政策，所以制定政策这个事情不要交给块，一定要交给条。块是执行政策，但是执行过程中如果对政策不满意，就给予建议权，允许提交，但是不允许更改。

关于组织沟通中的顺畅如何保证的问题，我说一个基本原则，上级可以越级向下级了解情况，但不可以越级向下布置任务；第二句话，下级可以向上越级反映问题，但是不能向上越级请示工作。这是铁律、天条，谁违背，谁就出问题。

青岛超银教育集团校长潘晓莉：《一道学校组织管理中的四则运算》

部分观点：

青岛超银是一个有6个校区的民办教育集团。如何更高效的管理和运转，第一个算法就是减法，但是在学校的组织架构上，我们实行的是董事会领导下的校长负责制，那么作为集团的校长，我和集团的一名常务副校长，还有一名集团的副校长负责总校的管理。同时我们三个人又分别兼任三个中学校区的校长。每个分校区的结构也非常的简单，一个校长配备一名副校长，副校长同时分管学校的具体工作，如教学、德育或者后勤。这就是对领导岗位的减法思维。

同时，有很多年级组长承担了一部分中层干部的职能，对每个年级的整体工作全面负责，赋予基层管理者更多的任务和职责，这个就是加法。

我们通过集团各学段的这种有效衔接，将学生的管理、学业管理进行系统化。我们将幼儿园、小学、初中、高中四个类型的校区实现贯通，让彼此之间不仅仅在学段上衔接，更为学生的学习兴趣要保护和激发，为他们身心发展埋下伏笔保驾护航。那么更多的是通过衔接，我们希望通过进一步的，深化课程改革，来达到我们教育一贯制的这样一种改革的方向。

这对教师就是乘法，让教师的学科研究有计划延伸，对教师的专业素养提出新的更高要求，对其个人的能力就是乘法效果；对于学生，通过学科贯通，更好地找到减负提效的方法，这就是除法。

重庆谢家湾小学校副校长陈瑜：《红梅花儿开，朵朵放光彩― 谢家湾小学组织文化》

部分观点

◎他们在热议关于青色组织与学校的变革的关系

谢家湾小学的干部轮岗制和项目负责制，极大地促进了教师的成长，同时也培养了学校管理者储备力量。这样的轮岗制，极大地加强了部门与部门之间的沟通，每个人更加明白自己工作的范畴，也更加理解别人工作的不易，部门与部门之间的连接更加的紧密，干部和干部的心拉得更近。于是这样的管理就更加容易形成一种合力。

项目负责制则是一种新的运行机制，上至副校长，下至一个普通教师，都有可能成为某个项目的负责人，一旦成为了负责人，他就要从这个项目的方案拟定，项目推进，到项目最后的总结均由他负责。在这样的过程中，每一个人的统筹能力、协作能力、分工的意识都得到了一种发展。

北师大亚太实验学校校长徐向东：《推进学校组织变革，促进学校学习共同体建设》

部分观点：

北师大亚太实验学校是一所民办学校，组织建构完善，促进学校学习共同体的建设方面做了很深入的探索。

学习共同体主要是指由学生与教师，教师与教师，学生与学生，教师与社区或家长，由于学生而连接起来的自然而亲切的社会性集合，他们拥有着共同的愿望，以不同的方式共同学习探讨分享学习资源，分享彼此的情感体验和观念、智力并共享发展，具有深切的认同感和归属感。

我们根据教师的经验程度来设计的这样一个学习共同体。包括新聘刚刚入职的教师，青年先锋教师，这是有一定教学经验，并且表现比较出色的教师。还有核心骨干教师，这样就构成了全校层级的校本学习共同体的一个基本架构。

关于学生的学习共同体的构建。我分为以下几项，有一类是以学习兴趣为中心的学习共同体，这个是完全按自主这个分层走班的方式进行的。有以特长发展为中心的学习共同体，这个是以年级为单位，将各个学科有专长的学生集中到一起，进行更有针对性的辅导。加上有班级内的学习共同体，跨学科的学习共同体，那么这样就构成了学生的一个学习的不同层次、不同方面的架构。

在构建学校学习共同体的同时，我们也在积极打造智慧型学校，运用现在新的技术来促进学习共同体的高效运转。比如从学生的这个层面来讲，我们有多点扩散式的主管自动服务系统。我们还有学生的综合评价系统，和成绩的追踪反馈系统。

我们也提出了构建未来的智慧型学校，根据这样一个组织架构，我们达成共识，这是未来我们学校发展的方向。学校是温暖的，是包容的，学生在这里可以找到最好的老师，最亲密的伙伴，最坚强包容的集体。学生在这里畅所欲言，老师谆谆教诲，同学和谐友好互助友爱。学生的身心健康、快乐成长这一个基本的要素是温暖的，也是包容的，因为学校是以人为主体，以人的发展为核心。

宁波华泰小学教育集团总校长许颖：《现代学校治理的“艺术思维”》

部分观点：

从组织架构上来说，我们成立教育集团之后，我提出了这样一个观点，就是同频共振一体化。我们学校现在有一个校务理事会，校务理事会是由学校行政领导，学校的教师代表和我们的家长代表，包括我们的社区代表等多维的这样一个人群所组成的。

我们的学校服务中心，是把学校的后勤、校办，包括工会，把它整合在一起，突出一个职能就是服务。现在经过两年多运行下来，应该说我觉得这种架构给我们学校服务这块带来了很大的生机和活力。

在集团化办学的管理中，我体会更深的是如何艺术地处理新旧交接、团队重组等系列根本性的问题。就像在弹奏领导艺术协奏曲，首当其冲地就是在领导者的行列中，拿捏放与收的键盘平衡，要在错综复杂的曲谱中抓住重音键，这样才能把领导艺术曲演绎得出神入化。也就是要掌握领导的决策艺术、创新艺术、应变艺术、指挥艺术。S老师是学校课程信息中心的主任，三年来，他热衷于研究和开发信息技术，“互联网+”时代，“技术”不再是附属或辅助的角色，而是走上教育改革的最前台，成为了教师和学生全新的教育与学习方式。在S老师的引领下，在校长室的大力支持下，学校的智慧化建设如星星之火散落学校的各项工作。学校发展中心启动了会议智能签到、钉钉办公；教师发展中心在课改中注入智能元素，开发了微电影项目课程，开启具有中国特色的STEAM课程；学生发展中心让心梦舞台得到了史无前例的网络直播；体艺发展中心开展拓展课程的智能选课；学校服务中心引进智能灯控、空中农场等先进设备。

概括来说，我们的管理架构是扁平化的，工作互相支持就是网格状的，各个项目的工作是散点式的。所以，总结七句话：

1.经营学校先经营人心

2.打理学校先打理思想

3.建设学校先建设团队

4.变革学校先变革机制

5.扁平化治理，人性架构组织体系

6.网格状操作，深度融合组织结构

7.散点式自主，尽情点燃师生心灯

北京第二实验小学教育集团唐山博杰学校校长熊学恩：《“家”文化― 让成长有更多可能》

部分观点：

博杰学校在建校之初，我们就将家文化作为了组织成长的内核。因为我们相信重塑学校组织，那就要聚焦团队当中人的成长，那就要去探寻围绕人，那学校教育的受教主体学生，学校教育的施教主体教师，和家庭教育的施教主体家长，三个维度的人如何能够方向、目标一致，为了学生更好成长的同时能够互融互生。在这样一个平台上形成良性的共同的成长和自我成长的这样的一个机制。

在教师组织层面，我们是从三个角度来开展建设的。第一个角度是扁平化的教师治理方式，年级负责制与项目负责制；第二个角度是教师的梯队建设，让每个教师都有明确的职业规划；第三个角度是每个教师的三年与五年的规划，让成长更有目标。

2017年9月份开始，我们由学校的行政层和智库共同参与，我们为每位教师个性化地定制成长方案，对30岁以下处于职业成长期的教师和30岁到35岁处于职业成熟期的教师，以及36岁到50岁处于职业超越期的教师，我们分别定制了三年和五年的成长规划。那以处于职业超越期的教师为例，我们的规划是要从两个方面进行的，一个是管理理念的更新，还有一个就是研究深度的扩展。

深圳道尔顿新华公学校长梅连生:《守正至善，融合创新― 深圳道尔顿新华公学组织新形态》

部分观点：

我们想做一所本土化的国际教育学校，而不是国际学校。所以，我们就要有很多独特的设计和做法，实际上出发点是来自于美国的道尔顿学校体系，在这个体系中，他们把学校看作一个社会学的实验室，学生本身就是实验者，而不是复杂的定制品和牺牲品。这一句话就打开了我们整个组织形态变革的一个基础。首先组织形态变革，我在设计学校的时候，主要对四个要素，行政架构、学习环境、教学组织、班级体制，整个进行了全新的设计。基本的原则是教务与教学融合，实行中心制，所有的部门都是服务的。

其中，我们认为比较难的，就是教学组织变革，我们叫作契约制，每节课里边，老师和学生要建立学习契约，通过契约来约束老师和学生共同的一个教学行为。那么老师跟学生的契约也是不一样的，每个孩子的契约也是不一样的。保证了孩子的个别化和选择性。

深圳南山卓雅小学校长王智慧：《和美文化，卓雅小学组织重塑的新视点与生长点》

部分观点：

作为一所新旧交接、人心涣散的老校，如何涅槃重生？我们学校的治理过程中有很多这样的案例和体会。

例如，我提出来一同打造命运共同体的说法，就是唤醒每一位学校的成员：一起来打造信仰的共同体，协作的共同体，学习的共同体，成长的共同体，文化的共同体，然后是荣誉的共同体。我们提出来，第一，人际关系要以我更和美。二，人文环境要以我更优美。第三，工作流程以我更精美。第四，教育职校以我更完美。

提出从文化建设开始的路径，其中的制度设计、组织结构、工作流程都以此系统运行起来，卓雅逐渐成为一所欣欣向荣的学校。

重庆市江北区玉带山小学校校长邹红：《如何重塑学校组织？》

部分观点：

玉带山小学的变革，也是一个逆袭的故事。这所学校之前士气低落，连教师都常挂在嘴边的是“你们学校”。

我一来到这所学校，首先想到的是：改善干群关系，激发组织活力，建立满足双方合理需要的机制，让“你们学校”变成“我们学校”。

我们在改善干群关系时，激发组织活力，玉带山小学干群关系改善模型取得了一些经验。

首先是打破二维身份，实行差异化发展。我们原有的一个老师成长路径好像只有通往干部的这条道路，现在我们设计了四层空间，这就像从独木桥走上了一个立交桥。那么，个人发展空间的拓展，干部只不过是可以选择的方向之一。这样我们的老师就会把精力投放在他力所能及，同时也极有发展前景的空间上面，焦虑降低。

◎与会嘉宾分享学校治理的经验

另外我们极其推崇的是项目制，大家都在用项目制，我们也在用。我们让管理成为可能，就是满足了老师的参与，价值实现。大家都可以做课程，都可以做管理，都可以带队伍等等。当然在这个过程当中，我们的项目组，第一，基本是考虑一线教师；第二，所有的项目组他可以邀请干部参加；第三，我们的所有的项目组，基本上是配了干部知识团队。

深圳市前海港湾小学校长罗朝宣:《构建“共同利益”的生命成长共同体》

部分观点：

不管我们人类处于什么样的时候，我们组织都要进化。进化的目的，简单一点说就是要实现我们的共同利益，我觉得真正地焕发个体组织强大的动力，那就是让我们利益各方的共同利益最大化，所以我今天讲基于共同利益的成长共同体。

我们从两个层面来解决问题，第一是责任使命共同体，第二是构建生命成长共同体。对于我们以学校为主体关系的学校教育来说，它的利益共同体可能有我们的学生、家长、社会和政府，那么我们学生的共同利益是什么？家长的共同利益是什么？他们是一方，我觉得家长是我们的客户，学生是我们的用户，他们的共同利益是要求我们的学生学习成绩好，负担轻，幸福感强。教师为主体的学校教育的利益方来说，是社会认同感、集体荣誉感和个人的成长。对于社区来说，希望是一所好学校，能提高社区的教育品质。政府的利益是要求通过优质学校吸引人才，促进当地经济的发展。我觉得只有把各方的共同利益高度一致化以后，我们才可能驱动我们组织的变革。

好的学校组织管理，需要做到校长出思想、副校长出思路、中层拿执行方案和措施、全体教职工共同落实。在重塑学校组织构建“共同利益”的生命成长共同体的理念认知上，重构管理机制和体制，我们学校的做法概括为：

1.扁平化管理，精简机构

2.AB角互补

3.轮岗轮值，多岗位历练

4.导入卓越绩效管理体系

5.践行罗伯特民主议事规则

武汉育才第二小学校长李文华:《建构多元化“共享共治”的主体治理体系》

部分观点：

我们学校一直在践行：共治共享的多主体领导体系，这是教育治理模式的一个新的探索。

在这里最为重要的就是我们的治理主体发生了根本的改变，过去是单一性的行政管理人员，而现在是更多元化的领导主体，这里有校务委员会、年级校长、专业部长、学生校长。

这个主题变化就是从单一性到现在的多元性，角色从管理者到服务者，而现在我们更多的提出不仅是管理者，他同时是服务者，更是我们专业的引领者。

年级校长：全校一共六个年级段，除了学校的书记、校长以外，九位最能干的包括副校长以下的行政干部，分别任年级校长，那么他们的下面就是年级大组长，各个教研组长，共同组织了这样一个管理机构，我们一个年级是五百多名学生，相当于一所中等学校的规模了。那么年纪校长的职责，最主要的是专业的引领，减少层级的管理来引领服务对象的专业发展。

专业部长：整合学校的各项管理工作，我们有五个部，课程教学、师生发展、服务保障、信息化管理以及联络构建，着重于围绕学校的重点工作和项目来组织推进。

学生校长：我们每个学期会在学生中民主推荐十名学生校长出来，他们是站在儿童的视角去看学校，以和成人管理者不一样的角度去参与学校的管理，他们是学校管理的观察者，更是建议者。

我们还有12个中心，涉及可能是这个大的项目下面更小的一些项目实施，这里面有类似于教师成长中心这样的一些专业机构，也有校场管理中心（音）赛事委员会这样一些服务机构，最主要的目的就是减少层级的管理，刚才我们说到的扁平化，增加的就是横向的跨度，包括责任分工职权划分得更加的明细，这里的管理人员即自主担责，同时我们也减轻一定的负担。

常州武进星河实验小学副校长王素旦:《让每个人成为自己的CEO 》

部分观点：

常州星河实验小学办学历史并不长，短短几年的时间教育部就三度来星河进行专题调研，江苏省教育厅更是十多次地派人到星河进行考察。

我们觉得一个学校的活力在于每一个单元、每一个团队、每一个细胞的激活，让每个人都能够在学校找到自己最合适的影子，在具体的行动过程当中能够遇见最美的那个自己，能够成为自己的CEO。

在星河，一个副校长他可能是项目的领衔者，还可能是一个部门的领导者；一名老师他既是这学科的引领者，还是孩子们的品格成长导师，学院的岗位管理者；一个家长他也许是课程的老师，还会是课外义工，图书馆的导读；一名清洁工他是那个包干区的水电维护员，还会是孩子们的安全引导员。我们注重了行政力量与学术力量的各司其职，最终我们形成了多个集决策、管理和执行为一体的低重心的组织结构。

三个阶梯构建实现分布式的领导，我们设立了一个中心，即学校研究中心；成立了三个部门，成长发展部、课程研发部和综合服务部；根据儿童生命成长的序列，我们构建了新学院：青苹果学院、红苹果学院和金苹果学院；同时我们有三个民间机构：儿童成长策划委员会、课程委员会和教育资源的开发委员会。共同发挥各自力量，能够为孩子们提供切合实际，丰富多元的服务。

常州武进清英外国语学校教育研究院院长殷郡伟：《“三会一院”：内核驱动，精神重塑》

部分观点：

我们重新定义了学校的这样一种人的性质，原本我们把人定位成学校的教师、学校的学生、学校的职工等等，但是今天我们的学校需要的是一批合伙人，对于合伙人的这样一个重新定位，也就促使了我们对于一种命运共同体的深刻思考。

这样的一种命运共同体让我们社会和我们学校形成一种关联，也让我们的学校教育和社会教育形成一种关切性的联系，它们不再是一个割裂的个体，所以说基于这样的社会形态我们重新去寻找学校命运共同体契机。

首先第一个，对于顶层设计我们做了几个方面的改变，第一个形成了我们的“三会一院”这样的一个组织管理体系，我们撤销了现有的校长式各个中层部门等等，然后逐渐把学校进行了一个整体架构，形成了学校发展委员会、教师指导委员会和学生自治委员会，一院就是教育研究院，这就是我们整个的组织架构。

学校发展委员会下面下属四个部门，分别是行政服务部、课程发展部、教师发展部和资源开发部，它主要形成我们学校行政层面上的推动；其次，我们还形成了教师指导委员会，教师指导委员会下属学生学习咨询部加上合作部，社区共建部和国际交流部，四个部门主要负责日常的学生工作、教师的专业指导以及我们家校合作这一块。

最后，我们还有自治委员会，就是学生自主管理的这样一个委员会。

学校架构好了，我们还为了有利于扁平化的管理，同时撤销了年级和班级，形成了7大部落和59个社区。7个部落，每一个部落和社区形成了它独有的这样一种文化和独立的建制，实现他管理走向自管理的这样一种管理自觉。

佛山罗格实验学校校长助理何洁芸：《基于个人成长的教师级别评定》

部分观点：

作为学校治理中的关键要素，我仅仅从教师成长角度进行一个简单的分享。

我们学校80后以及90后的老师已经占据了半壁江山，如何在积极培养教师爱岗敬业之外，给予他们成长进步的阶梯，在现实中很有意义。

我们觉得必须要坚定不移地去实行教师的一个级别评定的改革。

第一，大原则，首先是去权威，要去评估一个老师他可以列入哪个级别，并不是靠校长说了算，应该建立一个评价系统。

第二，可操作，在我们教师级别评定里面所有评估的项目指标都尽量去除感性描述，以实际标准衡量。

第三，可量化。可量化这个原则其实和可操作是一脉相承的，虽然说教师工作高度复杂化，很难以一个简单的科学数据进行考量，但是这是我们设定每一条评估指标的时候努力的一个方向。

所以通过教师级别评定机制的改革，我们更希望看到的是我们的老师去努力实现个人的成长，因为这些成长是不可逆的，这些成长对教师个人来说才是最真实的宝贵财富，我们希望通过给老师提供这样的基础，比如说像职业的知识，职业的技能这方面的一些提供以及给予，包括给他们找平台，给他们以制度的保障去实现他们个人成果的被认可和评价。

●2018 乌镇共识：重塑学校组织

两天的脑力激荡，精神盛餐。

与会的教育创新嘉宾，形成一个共识：学校组织需要重塑。

其实这次年会的主题是从2017年中国教育创新年会“教育者必读年度10本书”中《重塑组织：进化型组织的创建之道》而生发的讨论。

大家一致认为：

从一个国家到一个组织，治理能力与治理结构的现代化，已经成为当务之急的发展命题。学校作为深度变革的社会组织，同样面临结构性变革的内在需求与外在环境的压力。一个学校当以怎样的组织文化与组织架构来回应时代、踩准方向、创造可能？基于这样的自省，在国家教育均衡化政策的引导下，新旧学校在物质条件、社会声誉、学校文化、组织管理等方面的差异都会深刻影响新的学校发展，学校组织形态、结构、运行等也将成为新时代下不得不面对的实际问题。

学校组织变革经历了：从强调输入即外部压力和支持、程序干预到强调组织自我改变和学习成果输出。