三个“市场化”推动央企成功整合

吴特

相比于一般意义上的企业整合，当前的央企重组有其自身的语境和特色，它不仅体现了企业市场化经营的要求，也体现了国资委等监管层面的战略意图。在这样一种语境之下，如何将战略性任务以市场化操作去实现，就成为今天考验我们重组操盘者智慧的关键问题，而这也正是国机集团与中国二重的重组案例最值得参照之处。具体来看，这种市场化操作体现为三个方面：

第一，业务整合。对于企业重组而言，首先要考虑的是业务整合。按照市场化原则进行业务整合，首先就要求企业对业务发展战略进行审视，符合市场发展要求和企业战略布局的业务要予以保留、强化或提升，而不符合的业务则必须果断退出。

在本案例中，国机集团从机械行业的实际情况出发，将二重的机械装备制造业务整合进自身的业务中，实现全产业链布局，符合市场发展和行业竞争需要。但也要看到，在企业重组的历史上，也出现过一些不符合市场化原则的操作，比如部分企业出于不愿放弃非战略性业务的考虑，或剥离原有业务难度较大等原因，业務整合迟缓，最终为整合后的新企业发展带来沉重负担。因此，按照市场化原则推进业务重组，这需要企业经营者在重组之初就要以市场化的思维来重新梳理行业发展趋势和企业业务结构。

第二，财务整合。企业重组中，如何对待企业遗留下来的负债或现金流困境，决定着重组的成败。按照市场化原则开展财务重组，意味着企业必须以“效益最大化”“财务成本最小化”为原则进行偿债、债务重组、资产处置等，而不能违背“成本—收益”法则。

在本案例中，一开始，国机集团面对二重的债务危机，就选择以市场化的方式，实施司法重整。但银行则更多希望国机向二重注资，银行化解风险；而地方政府则出于人员安置、金融环境和社会稳定等因素考虑，不建议“轻易破产”。但国机集团和二重排除各种困难，历时近一年，坚守“法治思维、发展理念、现实态度”，与近20家债权银行艰苦磋商40余次，编制方案、报告20余稿。最终，达成多方认可的“以股抵债+现金偿还+保留债务”的综合受偿方案。正是基于按市场化原则解决问题的思路指引下，国机集团避免了过多的“输血”，也降低了财务整合的成本。

第三，“内务”整合。企业重组的过程中，往往都会面临内部管理优化和资源重组的问题，尤其是企业管理成本的压缩。例如，人员下岗分流、企业福利和保障社会化等工作就是其中的重要内容，也很容易受到很多非市场因素的干扰。但国机集团和中国二重坚持按照市场化原则进行操作，通过提前退养、离岗休养、协商解除劳动合同等多途径分流人员，探索出一条“依法合规、个人自愿，职工能接受、企业能承担”的改革路径。在与员工进行深度的沟通基础上，一改行政性的减员政策之风。这种市场化的操作方式，不仅缓解了企业眼下的经营困境，还为重组后企业的内部资源整合和管理提升奠定了长远发展的良好基础。