重组是个系统工程

苗兆光

一个企业运行良好需要四个条件：一是经营要素完整且内在一致，经营要素包括市场定位、业务设计、关键资源与能力等。企业要想活得好，必须有市场竞争力，要想有竞争力，需要选择企业容易建立竞争优势的市场，明确打动该市场主流客户的价值主张，并设计出能够实现价值主张的业务过程，还要拥有业务过程所需要的关键资源和能力；二是良好的机制使内部各经营要素处于激活状态。为了取得成功，企业必须能够为应对市场竞争调动起足够的资源，并且使这些资源处于激活状态，这是组织机制的核心；三是拥有促进业务达成的价值观和积极向上的文化。一个人选择从事哪一行，必须具备哪一行的职业操守。企业也一样，从事什么业务，就要建立和业务一致的价值观，同时还要保证企业文化是积极向上的，是指向目标达成和机制良性运行的，否则再好的业务和机制也只能是空中楼阁；四是拥有能够推动企业不断适应外部环境的领导人。企业的生存环境是不断变化的，竞争和客户需求都处于流动状态，企业必须根据环境的变化适时更新自己的业务、机制和价值观，并防止企业文化的退化，这一切都需要变革的领导力。

中国二重之困，困在四个条件都或多或少出了问题。在经营要素层面，制造能力有余、研发能力不均、市场能力不足；在机制上，既无法将市场的压力向后传递，也无法在内部实现责、权、利的对等；價值观层面，长期受计划经济的影响，员工和企业之间形成“我对企业忠诚，企业对我不离不弃”的强心理契约，而没有形成“以目标达成为中心”的绩效文化；在环境发生变化后，不能及时扭转基于计划经济惯性下的经营模式和内部机制，变革节奏趋于保守。二重的重生是个系统工程，国机集团对二重的救赎既有市场和研发资源的注入、平台的赋能，又有市场压力传导机制的导入，但对二重来说，最大的冲击是文化的转型和重塑。在重组过程中，与以往“计划+行政“的手法不同，国机集团以改善企业绩效为出发点，秉持市场的法则，在法律的框架下寻找解决办法，采取了“分流减员、减债重整”等看似残酷的“硬措施”。从深层来看，这是对各主体历史责任的追溯，员工对自己没有能力创造绩效承担后果，银行对自己低效贷款承担后果，这就是市场的法则，相信对二重文化的影响将是深远的。

毫无疑问，在二重重生的过程中最受考验的是国机集团管理层的领导力。退市、分流减员、减债重整等重大重组措施的背后是利益的调整与重构，既要面对新旧文化冲突的压力，又要面对变革的不确定性，这都需要强有力的变革领导力。而支撑变革领导力的，是勇气、信念和忘我的担当。