从内部控制的视角浅谈航天研究所采购管理存在的问题及对策分析

刚申坤 宋娟 陶然

摘 要：在航天企业三级管理体制下，航天研究所承担了大量的采购业务。随着企业的快速发展，采购的数量、规模也越来越大，同时也面临缺乏顶层制度、以采购预算代替采购计划、非招标采购管理不完善等问题。从内部控制的视角看，可在设计有效性和执行有效性两方面采取对策。在设计有效性方面，明确归口管理部门，建立顶层采购制度；健全制度体系，细化采购流程。在执行有效性方面，事前加大采购计划审核力度，形成正式采购计划；事中相应机构、职能部门、人员各司其职；事后开展多种形式的审查，形成管理闭环。

关键词：内控 采购管理 问题 对策

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2018）04-00-01

引言

当前，航天企業实行的是集团公司-研究院-研究所（一般包括总体部、研究所、工厂等，以下统称研究所）的三级管理体制。其中，集团公司、研究院的机构设置均为职能机关，而研究所除对口上级设置了相应的职能机关外，还设置了大量的研发、设计、生产部门。因此，研究所的机构设置“麻雀虽小，五脏俱全”。在此管理体制下，研究所承担了大量的采购业务。随着企业的快速发展，研究所采购（本文所指采购，不包括航天科研生产任务的外包外协）的数量越来越多、规模越来越大，潜在的风险也越来越高。因此对采购业务进行合理管控就显得十分必要而迫切。内部控制作为企业全面风险管理的一种手段，是推动企业管理变革，实现强基固本、提升效率、防范风险的重要途径。本文试图从内部控制的视角对当前航天研究所采购管理存在的问题进行阐述，并尝试给出针对性的对策建议。

一、航天研究所采购管理面临的问题

1.缺乏顶层制度

主要体现在两个方面，一是缺少上级文件的指导。集团公司、研究院制定下发的对研究所具有指导意义的法规性文件体系并不健全，研究所往往是直接参照政府采购法、招标投标法等国家法律、法规中的相关规定来制定本单位的相关制度。二是研究所内部无顶层采购制度。受职能分工的影响，研究所的各项具体采购业务分由不同的职能部门主管，如物资采购中，型号物资（如元器件、电线电缆、机电产品等）由科研生产部门负责，保障物资（如消耗品、低值类办公营具）由行政保障部门负责，各职能机关制定其分管采购业务的相关制度，但各制度之间存在不匹配、不协调的问题。

2.以采购预算代替采购计划

当前，研究所普遍实行全面预算制度，各职能部门于每年末先后完成采购需求的汇总、初审等工作，并向财务部门申报下一年度的预算。但在此过程中，并未形成统一的、明确的采购计划。预算审批通过后，各职能部门是按照预算的批复总额度而不是具体的采购条目进行管控。这就造成在实际的采购活动中，在“有预算”的条件下，部分业务可绕过相关的必要性、可行性审查直接进行采购，而在申报预算时列出的部分业务，则会面临因“无预算”而无法实施采购的问题。

3.非招标采购管理不完善

在对部分研究所的调查中发现，对于需通过招标进行采购的业务，研究所能够做到按照政府采购法、招标投标法等国家法律、法规制定相应的制度并采取邀请或公开招标的形式进行招标活动。但对于非招标类的采购业务，在采购需求与审批、供应商管理与选择、后评价等相关环节，管理仍相对薄弱，如存在请购与审批为同一部门、询比价记录不规范、对供应商无准入程序及评价机制、采购业务监督与后评估制度未有效执行等问题，也存在职能部门权力过大等“牛栏关猫”的现象。

二、从内部控制的视角浅谈规范研究所采购管理的对策建议

1.设计有效性方面，建立、健全采购业务相关规章制度体系

1.1明确归口管理部门，建立顶层采购制度

一方面，集团公司、研究院应尽快依据国家法律、法规，并结合单位实际，制定顶层的采购制度，以对研究所的制度建设进行指导。另一方面，研究所应明确采购业务的归口管理部门，由其制定单位内部的顶层采购制度，在此制度中，至少应明确采购种类、定价方式的标准、各主管职能部门在采购业务中的分工与职责权限、采购流程及关键节点的风险管控等内容，如请购与审批、询价与供应商、采购合同的订立与审批、采购验收与相关会计纪录、采购付款的申请审批与执行应符合岗位不相容原则的要求

1.2健全制度体系，细化采购流程

一是行使招投标、合同、法律、财务、审计等管理职责的职能部门应细化本部门制度，对采购业务提出通用性、规范化要求，如在招投标制度中应明确指出，包括但不限于主管职能部门、需求提出部门、经营、财务、审计、法律等相关职能部门对招标方案（文件）进行审核，并明确责任追究制度。二是各采购业务主管职能部门完善本部门采购相关制度，细化采购流程，在流程中将采购管理相关要求落到实处。尤其是应加强非招标采购业务的管理，严格按照内部控制的要求制定相关制度。三是规章制度主管部门应加大对采购相关制度的审理力度，确保各制度之间匹配、协调。

2.执行有效性方面，严格落实制度要求，开展多种形式的审查，落实整改形成闭环

2.1事前，加大采购计划审核力度，形成正式采购计划

在预算申报过程中，加大对采购需求必要性、可行性的审查力度，改变以往相对粗放的“总盘子”审核方式，对大额采购项目的预算额度进行精细化审核。预算审批通过后，形成正式的采购计划。在执行过程中，严格按照采购计划的条目进行管控。对于计划外的采购业务，应首先按照相应流程进行事项申请，申请通过后，方可组织开展采购行为。

2.2事中，相关机构、职能部门、人员各司其职

作为基层单位，研究所职能机关设置的特点是小而全，一个岗位对应的往往是上级的一个处甚至是一个部，因此在人员业务能力的深度上，与集团公司、研究院的人员相比一般存在一定差距，且当前的采购数量越来越多、规模越来越大，复杂程度也越来越高，这就需要研究所的各相应职能部门、人员各司其职，认真做好相关文件的审核把关工作，如招标方案（文件）的审核。同时，对于大额采购还应充分引进外脑，借助同行业专家的力量，提高对文件的审核质量。

2.3事后，开展多种形式的审查，形成管理闭环

研究所内设置的内控、审计、法律、纪检监察等职能部门应定期开展独立审查或联合审查，针对检查出的问题，责令相关责任部门限期进行整改，对于已经造成不可逆损失的，严格落实责任追究制度，以起到相应的警示作用。对于大额采购业务，也可委托专业的事务所进行外部审计。在实践中不断完善、提高采购管理水平，形成管理闭环。

作者简介：刚申坤，男，（1987.10-），山东商河人，硕士研究生学历，研究方向：组织管理，职称：工程师。