基业长青：从马云“退休”看企业传承

王新超

马云宣布“退休”，引发人们对企业传承的思考，也使人们关注到阿里在自身人才梯队建设和传承计划落实方面的准备工作。企业传承是战略问题，每个企业都有自己的方式和机制，但传承的精髓是将企业的使命、文化进行推进，从而保障组织经受住不同商业环境的考验，基业长青。

阿里的传承设计与实践

2018年9月10日，注定是一个不平常的“教师节”。这一天马云宣布他将“退休”了，在未来的日子里，将做成为一名教师的准备，阿里巴巴董事局的主席，将由张勇接任。

一个公司领导人的权力变动与人事更迭，是公司内部利益的考虑。企业家最终都要“谢幕”，企业也要不断更换领导人，这是天经地义的。如果真关心阿里巴巴，现在才开始关注这个“传承”问题，似乎不够“专业”。而阿里巴巴如果在马云宣布退休才开始考虑“传承”布置，恐怕就是太晚了。事实上，阿里巴巴在此问题上，已有了十几年的计划与安排。如同表1所总结，这个工作的时间表，是一个清楚、明确、准确的过程。

按照阿里巴巴的说法，依据十年准备，以合伙人机制，公司独特的企业文化以及人才梯队建设基础，为的是确保企业基业长青。阿里巴巴用了10年的准备，目的是解决公司创新力、领导人传承、未来担当力和文化传承问题。马云则希望以制度和人、文化的完美结合，保证企业能依靠组织机制，依靠人才文化的企业制度，而不是简单依靠个人的特质，来保证公司健康持续的发展。

阿里巴巴提出要使自己成为一个“活102年”的企业，这个想法让他们在公司成立10周年时，就开始设计自己的“合伙人机制”，开始企业传承工作的安排了。阿里巴巴的人才梯队建设计划，以及传承计划的落实，在图1中有直观的说明。公司的人员，要参与各种培训课程，新员工更是要参加“百年阿里”培训班，这是公司文化的基本传承。“M4（总监）”以上人员要额外参加“百年湖畔”培训班。在蚂蚁金服，被公司认为潜力巨大，需要重点培养的人才，还需参加“蚂蚁班”。对中途加入公司的高级人才，也量身定制了“降落伞”班，帮助他们能更好地在新环境落地。公司内部还有马云亲自当班主任的“风清扬班”，重点是明确公司文化与使命的。公司的传承交接，并不仅是CEO层面上，凡是到M4（总监）层级，这个管理者要为自己的岗位寻找和培养接班人，这点做得不好，将影响个人业绩，即使其日常业绩很好，在年终绩效上也会打折扣。具体地说，在阿里巴巴内部对M4层级及以上人员绩效考评上，是分为做业务、建团队、传文化三个部分的，它们占个人绩效考评的比例分别为4∶3∶3，即业务所占比还不到50%。即便个人业务能力再强，如果没有带团队和传递公司文化的能力，年终考评或许也难逃3.25（3.25在阿里绩效考评体系中是“不合格”等级）。

除了上面对一般管理者的要求，阿里巴巴对合伙人的选择要求更严格，要有在公司五年以上工作经历，具备优秀领导能力，高度认同企业文化，对公司发展有积极性贡献，并要愿意为公司文化传承竭尽全力。事实上，阿里提出的“合伙人制度”，一开始还是受到外界质疑的，认为其一定程度上破坏了“同股同权”的平等原则，只保护了創始人和公司管理层对公司的控制权。正因为此，受到香港联交所质疑，导致2014年阿里巴巴错过在香港上市，才转而到美国上市。

阿里巴巴坚持自己的“合伙人制度”，是他们坚信自己不是在开发一种控制公司的股权结构，而是要建立一套完善的公司文化保障机制。目的是使公司文化与使命的传承，不会因个人职务变动发生变化，这也是一套生态健康的决策、人才和治理安排，保证公司不为短期利益所诱惑，坚定执行面向未来战略，让客户、公司和所有股东长期利益得到最好实现。这一套合理制度的执行，保证了现在的阿里巴巴在管理层团队上的多元化合伙人结构，既有初期创业的“十八罗汉”，也有张勇、井贤栋、靖捷等有外资机构烙印的职业经理人，还有像石义德（Timothy A. Steinert）这样的西方文化背景职业经理人。

创业公司需要保持创业时的朝气，尤其在规模化之后还具有灵活性。阿里巴巴的合伙人制实践是这方面的一种尝试，但这种制度是否能根本解决问题，尤其是克服中国企业存在的普遍问题，还难以简单下结论，仍需拭目以待。

传承精髓在于继承企业使命、文化

不仅仅是创业公司，任何公司的传承都是一个战略性的问题。像微软公司在比尔·盖茨之后史蒂夫·鲍尔默（Steve 的接班，苹果公司在史蒂夫·乔布斯之后的蒂姆·库克的接班，IBM公司在路易斯·郭士纳之后彭明盛（Samuel Palmisano）和罗睿兰（Virginia Rometty）的接班，包括联想公司在柳传志之后杨元庆的接班，从目前人们评价上看，并没有对这些公司的传承效果有一致性的结论。接班人还没有走出前人格局，所以才会有“后乔布斯”、“后柳传志”时代说法。当然，这些公司的传承并没有像阿里巴巴这样渲染，也没有详细介绍自己的“传承计划”内容与工作计划过程。这能否说明，阿里巴巴有更周详的思考与准备，将更有利于公司传承，避免一般公司传承问题呢？答案也是不确定的。最终结论还要靠时间验证。

考察以往企业接班人传承现象，尤其是创业公司、高科技公司接班人传承，大约有“四种模式”，准确地说，是在四个因素上的选择（见表2）。相对照，阿里巴巴的企业传承符合了选择“同道”、“内部”、 “透明”和“全退”的模式。

在组织管理研究上，谈到“传承”，还是在家族企业讨论得更集中。家族企业有财产的继承，企业领导权、控制权的完全继承问题。在非家族企业人员继承上，“传承”并不是一个准确概念。即使是乔布斯，在最高时期其也只持有苹果公司11.3%股份，苹果公司还有九位创始人。马云在阿里巴巴也只持有8.9%股份，也不是绝对持有比例，但马云对阿里巴巴影响很大。有人曾评价：李彦宏离开百度，公司所受影响是70%;马化腾离开腾讯，公司所受影响是50%-60%;如果马云离开阿里巴巴，公司所受影响只有30%。即使如此，马云认为这个影响比例“还应该再低些”。既然如此，为何还要如此认真、处心积虑思考公司传承问题，希望传承的又是什么呢？

正如马云及阿里巴巴一再强调的，公司是一个“生态文化”，如何将企业使命、文化继承下去，才是传承的精髓。据统计，全球寿命超过200年的企业，日本有3146家，全球最多。德国有837家，荷兰有222家，法国也有196家。这些企业长寿的秘诀又是什么呢？这些企业传承的又是什么呢？研究总结，这些企业传承的是一种精神层面的东西，也可称之为“工匠精神”。因此，我们讨论企业传承现象，认识阿里巴巴的传承过程，也要从企业文化、使命，企业形成的独特精神层面财富的角度來认识。企业所做的任何努力、投入，如果不是为了传承这种文化，传承这种企业发展成长的“生命力”，都是没有太大价值的。

继承了熊彼特思想，彭罗斯发展了企业成长与增长理论。彭罗斯认为，作为一个管理组织，企业同时也是人力、物力资源集合，企业内部资源才是成长的动力。在企业的本性中，是否存在既促进企业增长而又必然限制企业增长速度的内在力量，此问题的探讨与回答，对正确认识企业传承很有帮助。传统的理论，认为企业增长是给定产品产量的增加，最优规模是产品的平均成本曲线上的最低点。对企业规模的限制，也就是对企业生产给定产品数量的限制，其结果由企业产品成本和收益曲线的相互关系决定。因此，企业增长和规模决定于产品需求和供给的市场均衡力量。彭罗斯颠覆了这种传统观念，他认为，“企业不仅是管理单元，而是具有不同用途，且随时间推移由管理决策决定的生产性资源集合体。”企业内部资源和能力才是构成企业经济效益和发展方向的基础。

为更好理解企业内部资源意义，彭罗斯提出“生产性资源”和“生产性服务”的概念区分。资源本身并不绝对是生产过程“投入品”，这种资源通过生产产生不同形式的服务，这些服务被用于不同目的或不同方式，并与不同类型或数量的其他资源组合，产生多元化的不同服务目的。彭罗斯对“资源”和“服务”概念区分具有革命性意义。服务只能产生于对资源的使用过程，所以每个企业在其经营活动中产生的生产性服务必然是独特的（unique），也就是通常所理解的企业特定（firm specific）或其他企业难以模仿的竞争能力。

从这个层面上，我们可以理解企业的传承就是将自己的这种特定生产性服务，或者是产生这种特定服务的独特模式传承下去。由此可见，传承是需要有自己独特的一种准备和方式，选择合适的传承人，也就有每个企业自己不同的机制与技术。

选对接班人才能再造卓越

企业的传承还是人们希望能使组织“基业长青”，像阿里巴巴提出自己的企业最好是生存102年，这只是一种谦虚的态度，他们更希望企业存在万万年！谈到“基业长青”话题，我们很难不提到吉姆·柯林斯。吉姆·柯林斯写过《基业长青》一书，探讨公司长青的影响因素，但他后来总结经验，更是写出《再造卓越》一书，重点研究的不再是企业如何成功，而是它们如何失败的过程。特别是一些曾经“卓越”的公司，是怎样在后面倒下的。通过从2万家企业中筛选了60家卓越的进行研究，尤其重点分析其中11家经历了从辉煌到衰落历程的公司，柯林斯总结出了公司由盛到衰的基本规律，就像表3中具体描述的。以柯林斯的观点，企业的衰落，就是由于领导者的盲目自信，失去理性的思考，过于简单地夸大自己成功的经验，忽视了环境的变化，当然，不能正确选择接班人，或者不适宜的机制选拔了不合适的人选，这都是组织传承中经常出现的问题。

企业传承是重要战略，每个企业都有自己的选择与机制，而传承的精髓是企业的使命、文化的传承，保障组织在不同商业环境下其业长青。