关于提升客户价值和改善客户体验的小企业精细化发展路径探讨

文| 罗永志

随着2012年6月央行第一次调整存贷款利率浮动区间，国内利率市场化改革大幕拉开。在银行业改革加速推进的背景下，中、小企业金融成为各家银行新的利润增长点，也成为各家股份制商业银行必争之地。股份制商业银行在中小企业市场投入的不断加大，中、小微金融领域原有供需关系已经打破，一方面各家银行竞争优质的中小企业，另一方面优质中小企业已经学会利用自身资源与银行在市场上的竞争，选择最有利于自己的银行及产品。同时，银行间的产品同质化及可复制性导致市场竞争升级，使得银行主动营销、争夺客户、巩固和扩大市场份额的压力上升，各家银行纷纷围绕中小企业贷款需求以外的其他需要寻求突破。

提升客户价值

市场竞争的加剧，中小股份制商业银行生存环境发生了很大的变化。逆水行舟，不进则退，银行若想在中小、小微领域占有一席之地，必须积极的提升客户价值，改善客户体验，走精细化管理可持续发展之路。

客户价值，从客户方面来看，即客户从银行的产品和服务中得到的需求的满足；从银行方面来看，即银行从客户的购买中所实现的企业收益。提升客户价值即是增加客户对银行贡献率及对客户价值的持续不断获取，银行如何能够提升客户价值，并长期稳定的从客户获取收益，银行不光要从自身角度看问题，也要站在客户的角度去思考。只有银企双方的价值都能够得到相应的满足，客户才愿意在银行购买产品，银行才能持续的得到收益。

首先，银行若想提升中小、小微企业的客户价值，银行应了解客户，同时要对目标客户群体进行深入了解，只有深入的了解目标客户群体，才能站在客户的角度思考问题，最大限度的提升客户的满意度、忠诚度。满意度的提升可以让银行获得更多、更好的口碑与宣传效应，从而带来更多的客户资源。银行应根据制订的战略，有计划，有目标的选择客户，不能将有限的资源分散在没有战略选择的客户上。

其次，对现有的客户群体进行分类，目前小企业客户群体一般分为四类，高价值客户、普通客户和低价值客户和有潜在价值的客户，其中有潜在价值客户被包含在其他三类客户中，亦即每个客户都存在着去被寻找并挖掘的价值。对于不同类型的客户应制订不同的策略（表1）。

最后，要改善服务，根据目标群体有针对性的服务，提高服务品质，直接改善客户对银行的认知度。高价值客户，是各家银行竞争的首选对象，也是银行极易流失的对象，银行要为其制订量身订做的产品，提供便捷的服务渠道、服务方式及附加服务。普通价值客户，银行要维护好客户关系，通过日常强化关系，提高客户忠诚度，并在日常维护的过程中发现客户是否有潜在价值，进行价值提升。低价值客户，由于不能给银行带来效益，反而要过度消耗银行资本，因此要选择强制提升、放弃、限制的策略，对于低价值客户，银行要限制使用高成本的服务，提高某些产品的服务和收费，对于不够成本线的客户要舍得放弃。潜在价值客户包含在其他三种客户之中，这种客户具有成长性，也往往是需要银行进行判断的一种客户，针对潜在价值客户，需要培育和深化客户关系，提高客户保持率，要以长远的眼光来看待客户价值，通过不断强化产品和服务，提高客户购买欲望，从而提高客户价值，即从客户终身价值角度来为客户服务。

中小企业是市场的参与者，企业是随着经济环境的变化而变化的，需求也呈现不同的特点，银行应跳出授信业务本身，利用银行平台优势，帮助企业从内部、外部需求进行服务创新，内部可利用银行自身优势为企业提供资金支持、财务支援，帮助企业减少资金占用，提高资金使用效率、活化和加速资金周转速度。外部可利用银行信息面广的优势，为企业搭建销售平台，提供信息支撑，构建畅通的上、下游渠道。内部、外部的支持，可让企业感受到银行的价值，增加客户满意度，从而形成一个经济共同体，银行只有与企业紧密的联合在一起，才能持久有效的提升客户价值。

改善客户体验

改善客户体验即对客户提供产品差异化服务，增加客户粘性，在各家金融机构产品、价格都相差无几的今天，中小企业对银行的已经脱离对金融产品的价格的重点关注，而慢慢的转向银行其他个性化增值服务是否能够给企业带来更高的利润。商业银行仅凭设计制作大批量、标准化的金融产品，提供统一的规范化服务。已经难以满足小企业客户多样性、复杂性和变化性偏好。这就需要银行掌握客户共性的、静态的和显性的需求，分析研究客户个性的、动态的和隐性的需求，提供定制化服务模式。

表1

加快产品创新

一方面在产品设计流程上加快创新，目前吉林银行的小企业金融产品创新在模式上还采用传统模式，即支行在营销中发现新的客户群体，现有的金融产品不能满足客户需要，支行进行提级申请，经分行同意后，总行派出专业的产品人员进行调查，并设计金融产品，整个流程环节多、时间长，待新的产品研究出来时，市场信息已稍纵即逝。银行应缩短创新审批流程，改变原有创新模式，加快产品创新速度，领先一步，才能快人一等。另一方面要增加存量客户的创新需求。一线的营销人员只对不适何本行产品新的客户群体进行产品创新需求，而存量的客户群体，往往一直沿用银行现有的金融产品，客户不提需求，银行也不会主动创新。待其他银行产品价值高于本行产品时，客户已经流失。因此，银行应多与存量客户进行沟通交流，倾听存量客户声音，从存量客户的需求创新产品，从而提高客户的忠诚度。

加快服务创新

小微企业特点千差万别，小微金融服务需要不断适应改变，在改变中适应，在适应中改变。当前客户对服务的诉求已经远远超越了微笑服务的范畴，客户更加强调服务体验、海量的信息支持、主动的参与性，银行对应根据不同的客户所关注的重点进行差别化服务。一是服务渠道创新，银行要充分利用互联网科技打破物理渠道限制，开通网络中小企业金融，同时也要发挥线下渠道的固有优势，打破网点人员与客户之间的物理区隔，为客户提供友好的交互界面，同时赋予电子化、智能化的业务流程，实现网点的智能化改造，通过线上线下的系统业务发展。二是充分利用银行信息平台的优势 ，通过与政府部门、行业协会、以及其他金融机构合作，为中、小企业提供信息咨询服务。三要更加贴近市场，改造审批流，充分满足中小企业“短、小、频、急”的要求，为中小企业提供专业、高效服务。四是银行不仅要有固定的产品也要有方案式差异化量身订制的产品，银行工作人员要学会给不同的客户进行“量身”，然后用专有金融工具、技术、在合规的前提下去“订制”产品，这个产品不是固定模式，而是“百变金刚”。

加快科技创新

银行应在客户为中心的理念指导下完成基础技术平台创新,并以此为基础完成银行业务和管理流程的再造。紧紧围绕生产和生活的多个方面提供全方位的服务，努力成为客户的贴身专家，一整套的服务体系重组核心竞争力，真正实现科技引领、机制变革、监管创新的有机融合。同时要重视数据整合、数据分析、数据应用，发挥信息系统的强大功效，逐步完善数据功能。

精细化管理

精细化管理实际上就是银行遵循事物发展的规律，通过最经济、最优化的手段和方法，对业务进行全流程的动态管理，进而实现业务精细化管理，提高效率、降低成本、提高收益。

规章制度精细化

精细化管理的前提就是制度先行，尊重制度，严格制度。制定的各项规章制度都要强力推进，不折不扣地加以落地完成，管理部门要进行严格地监督执行，要形成完成计划和执行制度就是一种讲诚信的良好风气，否则任何管理都是一纸空文。同时，要正确地处理好执行制度的原则性和灵活性的关系，在制度允许的范围内，最大限度地支持业务的发展。要在防范风险的条件下，大胆创新，正确地处理好执行规则的原则性和灵活性的关系。

贷款定价精细化

坚持效益回报、差别定价原则，对贷款业务逐笔测算贷款综合回报率，适度提高最低经济资本回报率标准，逐步提高利率定价对风险的覆盖程度。在充分考虑客户贡献、行业优势、资金成本、资本成本、风险缓释等多种因素，有效实施“分类指导、有保有压”的贷款风险差别定价，对高占用、低贡献、高风险的行业的企业采取高定价，对低占用、高贡献、低风险的企业实行优惠定价，坚持将有限的信贷资源配置到经济资本占用低、利率定价高和资本回报高的客户、区域及行业上，实现收益、风险与资本的最优匹配。

贷后管理精细化

构建科学先进的贷后管理体系，制定贷后标准化管理的实施办法及流程，制定详细的贷后考核办法，建立贷款的后评价制度，实行贷前和贷后信息共享，提高贷款全过程风险防范能力。实现贷后管理与贷款审批的有机结合，改变审批人被动参与贷款管理的局面，有效指导信贷营销和管理工作，使贷后管理向规范化、程序化、标准化、精细化推进。

流程系统精细化

贯彻以客户为中心的理念，建立适应客户的业务流程，调整相应的组织结构，精简中间层次，建立更适于信息流动的扁平化组织结构，使现有的处理重复性业务的组织设计朝着适应新颖、创新和变革的柔性可塑性的组织形式转变。同时，要逐步建立以客户贡献度为指标的业绩评价体系。建立计算机辅助系统，批量式地集中监测，及时发现问题、及时核查整改，将小微企业可能存在的信贷风险有效防控在萌芽状态。只有将风险控制在合理的范围内，小微企业的信贷增长才能在良性、健康、可持续发展的轨道上快速驰骋。

优质服务精细化

优质服务是精细化管理的标志，精细化的优质服务应秉承“部门要为一线服务，非业务部门要为业务部门服务，全行要为客户服务”的理念；建立全行性的服务规范，提升员工素质，强化员工责任感，提高服务水准。这种管理就是善于从细节中去发现和捕捉满足客户需求的信息，实施产品和功能的改造，实行差异化的、人性化的优质服务。要善于发现客户的需求，从而改进服务内容 ，从竞争对手中反思工作的差异，从外部环境变化中感知和把握前沿。