基于管理心理学的企业专业技术人员激励研究

谢青

[摘 要]当代企业的人力资源管理问题是学术界研究的热门话题。本文首先简述了激励理论，并对几个经典的激励理论进行了阐述，进而分析了企业在员工激励方面存在的问题，最后分析了管理心理学中的激励理论在企业管理中的运用，希望能够为企业实现可持续发展提供借鉴。

[关键词]激励研究；专业技术人员；管理心理学

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.08.049

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）08-0-04

1 研究背景

现代社会信息量很大，影响企业成功的因素很多，而越来越复杂的人力资源管理在企业发展中起着关键的作用。企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，所以企业要高度重视对员工的激励，充分发挥员工的潜力，从而优化生产经营的各个环节组合。因此，研究员工的激励机制尤为重要，这不仅关系企业的可持续发展，也关系到员工的个人发展，还关系到激励理论的完善与发展。在知识经济时代，个人因素在国家和企业中所起的作用越来越突出，因为所有的群体都是由个体构成。员工个人潜力的激励问题已成为现代企业管理中的重要任务。在此之前，西方激励理论系统而全面地分析了被激励的对象，各种理论相得益彰，形成了完善的激励需求理论体系。然而，随着时代的变迁、社会的进步和市场经济的发展，人们在多元化社会中产生了多元化的思想和观念，对企业的发展及相关管理心理研究都提出了相应的要求。自20世纪80年代末以来，组织职工进行执业能力提升受到越来越多企业的重视，以人为本的观念在全世界迅速盛行开来。目前，已有的激励理论渐渐跟不上实践发展的需要，面临着前所未有的挑战，引起了管理学界有关专家的关注和研究，激励理论也由此得到渐渐深入和完善的研究、探索。

2 激励理论概述

激励是对充满活力、热情、富于创造性劳动的唤起，它是企业在竞争中取得胜利的最重要的武器之一。当今社会，企业如何在残酷的竞争中立于不败之地并发展壮大是其面临的永久课题。人们通常认为：有满意的客人，才会有满意的企业，但是如果没有满意的员工，也就很难有满意的客人，由此可见员工的满意度对企业发展的重要性。然企业老板和员工往往站在各自的立场，对同一个问题有着不一样的认识，很多老板认为，为了调动员工的积极性和发挥员工的创造性，企业给员工的福利待遇已经越来越多了，但员工却认为企业更加重视的是经济效益，给员工的报酬实际上是越来越少了。这种认识上的偏差导致的问题已经成为现在很多企业面临的困境，所以怎样有效解决员工的激励问题对于提高企业生产效率和促进社会进步具有重要的意义。

激励准确地来说是指通过特定的手段和方法，调动员工的工作积极性，从而使员工工作效率最大化的过程。激励理论就是对这些特定的方法和手段的概括。激励员工的目的是调动员工工作的积极性，增强员工的创新意识，从而让员工取得更好的成绩。激励的主要方式是指通过外部的奖惩机制，改变工作环境，以及为职员提供各种福利待遇来达到激励员工的目的。通過系统性地规范职员的行为和构建企业文化，产生整体性的激励效果被认为是最伟大的管理原理。激励理论被认为是针对员工心理的理论，对员工心理产生的效果越佳，则激励的效果越佳，员工的工作效率就会越高。对于一个企业来说，激励理论是会被经常使用的，也许有的企业还没有意识到激励理论的存在，但是为员工提供福利和晋升通道都是最常见的激励措施。就目前而言，许多大型公司就需求心理本身出发，开设了许多符合公司特点的激励措施。对于每一个企业来说，激励措施都是必不可少的，对于员工来书，激励措施也必不可少的。

激励理论主要有以下3个理论分支。需求层次理论是其中重要的一个板块。这是美国心理学家马斯洛在1943年首次提出的。马斯洛将人的需求分为5个层次，按照由低到高的排序即：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛的需求层次理论显示：每个人都隐藏着这5种不同层次的需要，人的行为也往往是受多种需要支配的，但在不同时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。每一个时期总有一种需要是最迫切的，只有最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。在高层次需要充分出现之前，低层次的需要（比如能够满足基本生存条件的物质财富、食物、住所、安全感等）必须得到一定程度的满足。低层次的需要基本得到满足之后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要（比如尊重、社会地位、自我价值的实现等）便会取而代之，所以，在每一个时期，人们的主导需求会随着环境的改变而改变，这是一个动态的发展过程。这个理论作用于员工激励的原理是，激励应根据员工具体的需求层次来有的放矢地进行。

美国心理学家麦克莱伦提出了三需求理论，认为人共有

3种需求，分别是成就要求、权利要求和亲和需求。该理论显示，每个人都有这3种需求，但是不同的人对这3种要求的需求程度不同。如高层管理者会更注重对权利的需求，对周围的普通朋友主要是亲和需求，而那些喜欢追名逐利的人会更加注重成就需求。对于不同的人来说，3个需求都是相得益彰的。例如，对年轻人来说，他们对成就的需求也是来源于他们对亲和的需求。这个理论给人们的启示就是要认真分析员工的需求并进行细分，从个人差异性出发，对不同的员工给予不同层次的权利激励、亲和激励以及成就激励。

公平理论也被称为社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯泰西·亚当斯于1965年提出。这个理论是研究人类动机和知觉关系的激励理论。认为员工能够被激励的程度来自于人主观上感知到的，薪酬结构与个人付出产生的比例。这个理论的基本观点是，一个人的工作热情不仅关系个人的实际回报，而且关系薪酬的分配对人们是否公平。人们会自觉、不自觉地与其他有关人员比较他们所付出的劳动成本和他们所得到的报酬，做出公平或不公平的判断。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能在同样的产出水平上工作；如果报酬比公平的报酬大，他们可能工作得更加努力；但如果人们觉得报酬不适当、不公平，他可能产生不满，导致降低工作产出的数量和质量，或者离开组织。因此，公平感直接影响到员工的动机和行为。从某种意义上讲，刺激激励的过程实际上就是比较人，让人做出相应的公平判断和引导行为的过程。

3 企业在员工激励方面存在的问题

3.1 评估机制不健全

第一，绩效考核机制不健全，目标不明确。很多企业在评估目标定位过于狭窄的情况下，往往把绩效当作考核的唯一依据，结果忽视了平时表现。同时，在根深蒂固的传统观念影响下，评估过程中人为控制因素，考核机制和领导决策的“双重线”降低了评估机制的决定性影响力，领导的主观意志不自觉地干预着考核评估，使一些本来客观的考核标准成为一纸空文。

第二，没有认识到评估对员工个人发展的重要作用，当然也无法看到由此对公司向心力、凝聚力所产生的重要影响。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，最终使企业蒙受损失。第三，绩效考核指标设定不科学，大多数企业设定的绩效考核指标往往是不合理的“一刀切”考核机制。绩效评估是公司一个很重要的环节，是公司为一个职员带来利益的第一步。绩效评估如果做得不好，就会很难服众，长此以往就会出现各种问题。

3.2 薪酬设计不科学

薪酬结构是指企业薪酬结算结构中根据不同岗位制定的不同工资之间的关系，根据岗位工作性质的不同，薪酬设计也应进行相应改变。但是，目前我国大部分企业，特别是中小企业的薪酬，与工作价值并无真正的联系。同时，薪酬结构不能完全体现各个岗位业务的特点。很多企业更多关注的只是平均工资，却忽略了员工的心理薪酬和岗位的价值感、满意度，所有职位的薪酬结构都相同，浮动收入和固定收入的比例，没有根据不同的职位进行相应的调整。这必然会使很多员工不能全心全意地工作，有的多年来缺乏工作激情，没有活力和创造力，只有死气沉沉、了无生气的职业倦怠；有的则随时准备找机会跳槽。这些现象影响着组织的稳定，也影响着企业向前推进发展的速度。全民工资包括两个方面：实际薪酬和心理薪酬。平时工作的薪酬是实际薪酬，包括员工的福利，而心理薪酬是指人们在工作中得到某种程度的心灵上的满足。现在大多数企业往往注重表面报酬，却忽视了员工的心理薪酬，而且在我国现在这种强调晋升管理岗位的大环境里，更多的专业技术人员把目标置于管理岗位上，从而势必会影响中小企业创新技术人员的发展前景和发展空间。薪酬问题如果能处理好，能够成为人力资源管理中最有效的手段，但是如果没有良好而完善的制度体现在具体的操作中，薪酬激励往往不能达到预期的效果，有时反而使某些员工心生不满。此外，中小企业的薪酬结构大多以单一的模糊结构为特征，可能会使员工淡化工作热情。

3.3 激励方式单一

我国正处于经济腾飞的时代，在大环境影响下，无论是企业还是个人对金钱、物质的渴望度较高。一些企业在激励员工时往往采取奖金、福利或年终分红的方式，缺乏人文、精神等多元化的激励形式，方法单一，难以达到对员工身心进行多重激励的效果。同时，多数企业论资排辈现象严重，出现“潜规则”激励效应。现在，我国几乎所有的中小企业都有专门的技术人才，对于这些技术人才的激励方式，大多就是底薪加提成，有的时候会有年终奖。这种单一的激励方式并不是太科學。

传统的激励方式大多数都是物质激励。但是面对现在的新兴社会，每个职员已经有着许多物质以外的需求，因为基本的生存条件已经得到满足，人们更多渴望的是被认同、被接纳、被肯定、被尊重等，仅有物质激励而没有其他激励手段做辅助，会收效甚微。但是如果运用了多种激励方式，而各种激励方式之间没有联系，同样也收不到好的效果，甚至还会得到相反的效果。

3.4 缺乏对工作人员的指导和培训

笔者通过对我国中小企业的相关资料进行调查发现，有80%以上的中小企业没有对员工进行系统培训。这些企业只把目光放在企业的眼前效益，却没有意识到提高职员的综合素质为企业带来的长远利益。事实上，对员工进行培训和长期指导，可以提高企业的效率，也可以挽回企业的损失，从而带来更大的商业利益。所以，加强员工培训是非常有必要并且需要重视的要务。只可惜，很多中小企业认为培训员工产生的成本会远远高于招聘员工的成本。他们认为，培养人才会加速人才流失，所以对培训板块并不上心。

目前，有的企业对于员工培训并不上心，觉得培训员工会消耗一定的资源而且培训之后的员工也不一定会继续留在公司，但公司对员工进行培训是非常有必要的。系统的培训不仅能提高员工的专业技能，还能够提高员工的工作效率。

4 管理心理学下的激励理论在企业中的运用

4.1 薪酬结构要科学合理

薪酬结构和绩效考核非常重要，能够相互作用，有效激发员工的工作潜能。所以，公司决策者设定恰当的激励目标显得至关重要的，应该考虑以下几点：第一，薪酬结构应强调绩效成绩和工作能力，注意公平、公正、公开，尽量避免不必要的矛盾；第二，制定科学合理的薪酬结构制度，使员工获得心理上的平衡，有利于团结人心，鼓舞士气，建立稳定、和谐的企业人际关系；第三，绩效考核制度要全面、细致，真正起到刺激和制约的作用，对先进者要表彰鼓励，考评不合格的人员不得晋升加薪。薪酬板块是员工激励政策中最重要的一个板块，所以 企业要认真地制订薪酬结构。同时，员工薪酬也是公司开支中很重要的一项成本支出，所以给每个员工的薪酬要符合企业可持续发展的特点，但在薪酬结构的制订上，也要具有一定的技巧性。员工一旦取得了优秀的工作成绩，企业要及时涨薪，才能产生不一样的激励效果，使员工能以3～5倍的热情和效率投入工作中，为企业创造更多的效益，长此以往，就会形成企业和职员双赢的良性循环。所以，怎样制定薪酬结构显得尤为重要，请看下面这一案例。

某大型国企综合办公室文员的工资是这样组成的。每个月底薪3 300元，然后再加上绩效500～700元，最后还有年终奖。之所以有这样的薪酬结构原因如下。

第一，由于该企业是大型国企，稳定是第一位的，所以底薪3 300元，可以有一个基本保障；第二，该企业是一个上市公司，效益还不错，所以有稳定并且较高的绩效工资。这个大型国企的工资结构，体现出这个公司是一个稳定发展并且势头良好的大型公司，它可以为员工提供较为优厚的工资待遇，以提高员工的工作积极性和热情。

4.2 激励机制因人而异

激励机制因人而异的核心是要对职工进行分层分类，这样可以将员工的需求细化，也就是广告学中常用的受众细分法。根据激励相关理论，不同分层的人将会有不同的激励措施，也就会有不同的报酬。在分类之后，在持续的激励中，决策者要进行广泛的研究，深入地理解员工的真实需求，最大限度地发挥激励作用，以达到组织和个人和谐共赢的目的。因此，激励规则的制定者要对公司的短期目标及长远发展有透彻的理解，对公司结构有清晰的认识，最重要的是，对每一个职工有深入的研究，才能使公司的激励机制做到因人而异。通过这样的方式，可以有针对性地对不同的人进行激励，使每个人的价值都能得到最大化的体现。

在薪酬激励板块中，不同的部门有不同的薪酬结构。例如，在同一个公司里，销售职员的底薪应该是最低的，但是提成却应该是非常优厚的。而行政部的底薪应该比销售部高，但提成却非常少。总的来看，行政部的工资每个人都差不多。但是销售部职员的工资却参差不齐，有的人可以拿到非常高的工资，但是有的人却只能拿到底薪。

4.3 强调精神动力的作用

激励不仅要注重物质激励，也要注重精神激励，只有将两者结合起来，才能制订一个先进、合理的激励方案。激励制度制定者还要更加注重人们更高层次的需求，比如“尊重需要和自我实现需要”，不仅给予员工归属感，更要给予他们荣誉感、责任感，给予他们尽可能大的职业发展空间，以激发员工的工作潜力。这就是以人为本。一个公司如果能够做到以人为本、尊重人的各项需求，并把它落实在日常的管理激励行为中，就可以激发每个员工的责任感、自豪感，增加他们的集体荣誉感，进而能够提升公司的凝聚力。精神动力对于一个职员来说是非常重要的。员工在工作中不仅想要得到薪资，也希望由于拥有这份工作而得到相应的尊重。

针对这个问题，笔者认为企业可以适时举办以公司文化为主题的演讲或者征文比赛，适当设立奖品（当然最终目的不在于奖品）。获奖者应被企业评价为对公司文化有正确的理解，使他在其他同事中获得相应的尊重。除此之外，企业还应该为在类似比赛中获奖的职员搭建更加顺畅的晋升之路，才能在一定程度上实现双重激励——即精神激励和物质激励。

4.4 制定合理的目标

根据期望理论，一个恰到好处的目标对员工有很大的激励作用，反之则会降低员工的积极性。因此，激励目标的设定要遵循以下原则。第一，设定考虑员工现有能力的目标，使员工通过努力能够达到，即让员工“跳一跳，够得着”的目标。第二，考虑组织整体目标和员工的个人发展相协调。第三，动态调整，强化人心，要根据员工的需求和能力变化调整相应的目标。第四，积极鼓励实现目标。对于符合奖励条件的员工，应给予及时的奖励。制订合理的目标对企业员工来说是非常重要的，这个目标不仅局限于为每一个职员制定一个业绩目标，且目标的制订要多种多样，包含短期目标与长远目标。比如，企业可以为职员制定一个月度奖金目标、一个季度奖金目标、一个年度红包，也就是年终奖。同时，企业还可以为每个职员制定跟他人生有关的目标，比如在公司工作几年后买车、买房。这些目标可以告知员工，也可以只是公司决策者内部知道。

制定目标是激励政策中很重要的一环，能够很好地调动员工的积极性，但制定什么样的目标是一门学问，只有制定最符合员工期望的目标，才能达到良好的激励效果，而过轻或过重都不能达到良好的效果。这就需要决策制定者充分了解、透彻研究每一个员工，才能为他们量身定制每一个目标。

4.5 关注企业文化和企业发展

一个公司通过长期形成的具有公司特征的文化被称为公司文化。公司文化可以提升公司的凝聚力，为公司营造积极向上的工作氛围，从而使员工的个人价值得到实现，为公司创造效益。对于一个企业来说，企业文化就是该企业可持续发展的内在动因。当一个企业有了自身的文化也就是灵魂以后，企业内部才会更有凝聚力，才会朝着同一个目标发展。在对企业员工采取激励措施时，很重要的一个环节就是要注重企业文化的培训和渗透。企业要通过采取一定的激励手段，让员工和企业“同呼吸、共命运”，让每个员工了解企业发展并为之努力。对于关注企业发展的环节，有一个很重要的激励手段就是年终奖。由于有了丰厚的年终奖，员工才会更加关注企业的发展，才会为企业实现可持续发展贡献自己的力量。除了设置有效的奖金激励机制，企业还可以设立其他的激励机制，比如晋升等。

4.6 重视管理心理学在激励中的分析运用

多元并进，重视精神激励政策。精神思维对人的行为具有指导作用，企业应细化员工的精神激励政策，通过多种激励方式，促使员工在自己的岗位上获得价值感、满足感、向上感，从而产生持久的动力，更大程度地发挥工作热情。

扬长避短，改进物质激励政策。物质激励是企业激励员工最基本、最直接的手段，也是刺激员工积极性和创造力的根本保证。因此，企业可在原有的基础上，顺应时代发展继续改进，例如：将年度激励、阶段激励、日常激励相结合，扬长避短，充分发挥激励作用。

4.7 有效实施激励的方法和技巧

有效的激励是将科学激励理论的方法运用到实践的关键一环，直接关系企业激励工作的推行，关系企业员工的利益，关系企业的长远发展。因此企业必须树立以人为本的价值观，讲究方法、技巧，激发员工的工作激情和对企业的归属感、集体荣誉感，不仅要实现企业的发展目标，还要提高员工的价值感和满意度，实现双赢。另外，要把员工的未来发展与企业文化的精髓结合起来。员工在工作中应该得到重视，得到公平和公正的对待，使员工愿意接受企业发展的标准和价值观，能体会到企业对自己的重要性。同时，企业要以人为本，全面贯彻企业理念。从招聘某个人才到对这个人才进行培训，再到制订他的薪酬结构，到最终的晋升，都要考虑这个职员本身的需求以及思想。在现代企业激励理论的运用中，规则制定者大多坚持以人为本的概念，其实质是为了调动员工的积极性，使员工在满足自己的业务目标时满足企业的需求。

5 结 语

对专业技术人员的激励是企业能否持续发展的关键因素，所以对专业技术人员的激励更应该严谨、细致、负责。在当下的社会中，中小企业要把握住企业发展的大方向，积极开展专业技术人才培养，激发员工的激情和士气，最大限度地发挥员工的濳力，提高其效率，获得强大的竞争优势，使企业的目标得以实现。总之，在人力资源管理中，管理人员必须运用管理心理学的相关知识，充分发挥管理心理学的作用，建立健全人力資源管理制度，重视员工培训，完善薪酬评定制度和激励制度，把握员工心理，关心每一位员工的成长。这样才能留住优秀人才，促进企业的长远发展。

主要参考文献

[1]张海燕.管理心理学视角下企业专业技术人员的激励研究[J].中小企业管理与科技，2015（28）.

[2]李俊杰，谭静，肖文刚.基于管理心理学视角的激励问题研究[J].管理观察，2016（14）.

[3]朱佳.管理心理学视阈下企业员工激励现状及有效激励对策探究[J].商情，2017（13）.

[4]施学民.浅谈企业人力资源管理中的管理心理学[J].经济管理：文摘版，2016（7）.

[5]焦莉莉.知识型员工激励的管理心理学分析[J].产业与科技论坛，2017（24）.

[6]黄玉萍.基于管理心理学视角的企业人力资源管理研究[J].社科纵横，2016（8）.

[7]李霞.基于激励理论的小学二年级词语教学的应用研究[D].武汉：华中师范大学，2015.