供电局客户经理工作体系构建浅谈

廖旭明

摘 要：随着市场经济的不断深化发展，电力资源已经成为各行各业的重要动力来源，同时对于电力资源的需求量也不断扩大，在这种情况下，供电企业之间的竞争越来越激烈，因此服务质量成为重要的竞争因素，同时客户对于服务的要求也越来越高，客户满意度作为衡量服务水平的重要指标。本文通过對东莞供电局客户经理服务工作现状与问题进行分析，探讨客户经理服务工作体系建设思路与建设路径。加强了客户服务专业协同，为提升客户问题解决效率及质量和客户满意夯实基础。

关键词：客户经理服务工作 客户关系管理

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）12（b）-0170-04

1 客户经理服务现状与问题分析

随着经济与科技的迅速发展，客户的用电需求持续增长，对于供电企业而言，来自客户的要求和能源市场竞争的压力以及供电企业自身发展和优化企业资源配置的要求，在这种形式对于电力企业来说既是一种挑战，同时也是一种机遇，供电企业只有掌握客户的真正需求，及时走出以往传统的观念，针对顾客的差异性制定个性化的服务，努力构建和谐的客户关系。客户是各个电力企业竞争的目标，所以掌握客户的真正需求才能够立足于市场。

针对当前客户对于电力需求不断变化，并且要求越来越高的现状，南网及时认识到这一市场变化，并且制定了新的发展战略，南网提出了“以客为尊，和谐共赢”的战略目标，该目标表明将客户放在第一位的计划，事实证明只有这样才能够为自身赢得更大的市场，不断提升公司的利益，同时对于促进经济发展也有重要帮助，对于公司而言是立足于市场的重要策略。

1.1 客户经理服务现状

目前随着供电企业改革的不断进行，很多供电企业已经将“以顾客为中心”的管理思想放在了第一位，这在当今供电企业改革的大潮流中已经成为了主导的方向。为实现南方电网“创建管理精益、服务精细、业绩优秀、品牌优异的国际一流电网企业”这一战略目标，实施客户经理制，促进供电企业适应市场经济的发展规律，实现市场化、集约化管理，对外树立供电企业的品牌形象，建立与客户与供电企业互惠互利的关系[1]。东莞供电局积极响应广东电网公司号召，开展了客户经理服务工作。建立客户经理服务工作体系，从专业化、差异化服务的角度出发，实现全覆盖的客户经理服务体系。总之，目前客户关系的管理是当前供电企业改革的大背景在这个大背景之下，管理思想已经向着“以客户为中心”不断转变，并且在实践中很多企业已经逐渐开始推行适合自身的特色服务，力求实现对客户的个性化服务。

1.2 客户经理服务问题

尽管一直以来，我国的供电企业就其客户服务方面都在不断进行改革，并且已经取得了较好的效果，但是从整体上看，由于起步较晚，所以发展很不成熟，在改革中存在很多问题，只有正确认识问题，才能够及时解决，使得改革不断完善。客户经理服务存在的问题包括以下几个方面[2-4]。

1.2.1 没有树立“以客户为中心”的服务意识

服务的主体实施者是员工，所以员工的服务意识直接决定了服务的效果，目前我国电力企业中存在个别员工服务意识薄弱的问题，导致这个问题的原因就是他们还没有树立“以客户为中心”服务意识，依然处于传统的服务理念之中。

1.2.2 客户经理队伍素质亟待提高

各行各业之间的竞争归根结底都是人才的竞争，供电企业自然也不例外，想要做好客户服务工作，一支优秀的客户经理队伍是必不可少的。目前，我国供电企业中急需优秀的客户经理队伍，初次之外，人才的培养机制也尚不完善，很多市场中先进的管理技术和竞争技术都没有积极的被运用于自身，很多客户经理对于营销的知识还不熟悉，知识更新速度慢，导致自身业务水平较低。

1.2.3 没有建立和完善客户服务工作协同机制，推诿严重

在供电企业之中，营销部门主要负责客户服务工作，这项工作不仅仅是关系到直接的客户服务工作，还包括很多生产、调度等方面的内容，因此涉及到多个部门，在这个时候各个部门之间就会存在推诿的现象，对于一项任务，由于缺乏服务意识，所以责任无法落实的情况时常发生。总体来说就是因为没有建立完善的客户服务工作机制，所以导致部门之间推诿责任的现象严重，就营销部门自身而言，他们的服务也存在问题，首先表现在客户服务资源充分利用没有得到充分整合方面，所以问题的解决效率比较低下。此外，调度机制也并不完善，专业有效的服务调度指挥系统没有建立，同时监督工作也并不到位。

1.2.4 部分地区创新尝试客户经理制，存在问题较突出

自从意识到思想观念需要及时转变以来，供电企业针对客户服务方面就提出了很多战略计划，部分地区已经建立了适合自身发展的客户经理服务体系，并且在逐步实施，很多企业加强了与客户之间的沟通，针对该项工作制定了很多策略，使得客户工作的推进得到了开展。但是目前仍然存在一些问题，主要表现为客户经历了的职责尚不明确，人员任用水平也参差不齐，绩效评价体系并不完善等，这些问题都极大的阻碍了客户经理制度的发展。

1.2.5 有待加强维护客户关系，突破社区客户关系

针对客户用电之间的差别，供电局应该建立个性化的服务机制，针对不同的客户制定具有差异性的服务计划，目前在这个方面供电局的表现较好，主要体现在大客户、重点客户、以及农村客户的关系管理方面，在上述客户中管理工作的成效显著，并且服务也较为完善。但是在社区居民客户的中间层级之中，管理工作仍然处于偏弱的状态，由于管理方面的缺陷，所以客户的回访率也相对较低，很多时候社区客户的工作在落实时都存在一定的难度，因此做好社区客户的联系服务活动是目前的重点工作内容。

1.2.6 客户信息管理匹配度低，客户服务完善面临瓶颈

为了方便供电企业工作的进行，同时也是为了给客户提供更好地服务，所以客户的信息应该及时更新，保证信息的准确性，建立客户经理与客户匹配较高的信息管理体系，但是由于客户在自主更新信息方面的积极性并不高，而供电局想要实现每个客户的信息更新工作量又巨大的因素，所以目前客户的信息管理方面存在匹配度较低的问题，这使得客户的服务工作受到了极大的影响。

1.2.7 考核计划未落实，未形成闭环

在访谈与调研中，仅有34%的供电分局制定了客户经理相关考核计划，并且在实际操作中，考核计划未落实完整，分局简单将客户经理的工作表现作为考评的加分项，或进行表扬，未形成客户经理服务工作体系闭环管理。应形成统一的客户经理考核标準，加强客户经理服务工作体系的考核管理。

2 客户经理服务工作体系建设思路

2.1 理清工作脉络，明晰工作方法

针对当前供电行业市场的发展情况，东莞供电局提出了建立“客户经理+服务调度+客服工程师”的客户全方位服务“三项机制”组织结构，这是针对客户经理服务工作体系的新型建设理念，重点在为客户提供更好的服务，进而使得企业自身立足于市场，拥有更好地发展前景。首先，应该明确各个部门的工作职责，制定并且完善客户经理的工作内容，建立和谐稳定的客户关系，针对不同类型的客户提供不同的服务。其次，向公众树立积极的形象，树立自己的品牌，并且对于客户经理服务制度进行积极的宣传，深入到群众之中。最后，针对自身每个阶段的服务效果应该进行总结，正确对待客户提出的建议，每个阶段都需要在反馈中反思，只有这样才能够不断完善自身的服务。最后一点就是，将自身的服务制度推向大众，实现全全局的推广。

2.2 夯实理论基础，提高服务质量

随着客户对于供电的要求越来越高，供电企业应该意识到想要在激烈的市场中取得优势就必须要满足客户不断变化的要求，同时力争为他们提供更好地服务工作，因此建立客户管理是重要的。客户关系的管理核心就是“以客户为中心”，对于不同类型的用户应该差别对待，建立个性化的服务理念，实现资源的优化整合，并且提高服务人员的综合素质，提高他们的服务意识，满足客户的需求[1-5]。

2.3 优化组织架构，提升管理水平

针对客户类型的差别性，东莞供电客户经理也有所差别，市场营销部、客户服务中心、县区供电局等各种客户经理都是其组成部分，大致可以将他们分为高级客户经理和客户经理两个种类。对于用电的客户也分为七个种类，分类的依据是他们的负荷等级进行划分的，最高级别的负荷是划分等级的第一要素。这种等级划分客户经理和客户的方法有利于制定个性化的服务制度。在每个客户类别中，应该设置服务组长，这样可以更加具有针对性的进行日常工作的管理。客户类型的划分，以及管理每个类型客户的客户经理如表1所示，表2还列出了每个类别的客户经济所属的部门，以及他们所应该承担的职责。

具体如下图所示。

由上述表格可以看出，各个部门的职责都得到明确，每个类型的客户经理都有其各自所属的部门，以及所要承担的具体职责，这种管理制度有助于部门之间的协调合作，同时也可以使得工作有序进行，既提高了工作效率，同时也保证了工作质量。这种将客户与客户经理建立对应联系的管理方式，做到了个性化服务管理，外加客服工程师的协调配合，可以为客户提供更加专业的服务。从整体上而言，建立客户与客户经理对应的服务管理系架构，该架构使得东莞客户经理服务工作取得了较好的成效，同时也为服务体系的建设建立了坚实的基础，值得东莞供电企业在激烈的市场竞争中取得了优势。

2.4 明确工作标准，健全工作流程

2.4.1 编制业务指导书

为了实现更好的客户服务，应该制定客户经理和客户工程师制度，根据客户的差异进行类型的划分，每种类型的客户都应该设置相对应的客户经理为其进行服务，此外，为了提供更加专业化的服务，所以需要客服工程师的参与，为了明确工作的标准，应该对工作的流程不断完善，编制相应的业务指导书是一种可行的方法。通过编写指导书对工作人员所承担的职责进行明确，并且还可以实现各个流程的标准化，对于客户经理和客户工程师来说指导书为他们的工作内容提供了方向，并且实现了管理。在客户管理方面，编制指导书的方法可以为客户提供更加优质的服务，也有助于供电企业与客户之间的沟通。

2.4.2 完善工作流程

根据业务指导书内容，设计工作流程，工作流程应结合客户需求传递机制与客户服务协同机制，以服务客户全覆盖为导向，将客户经理工作内容细分为基础用电服务、客户关系维护、客户信息管理、客户服务渠道。供电企业想要在激烈的市场竞争中取得优势，争取更多的客户资源是重要的，所以为了更好的为客户提供服务，供电企业应该及时或者是预料到客户的需求，这就需要客户经理对客户的生产与经营状况主动进行了解，将潜在的需求及时汇报给高级客户经理，之后由其进行审核，最后得出客户需求的分析，再进行上报，由上级根据汇报结果制定服务计划。此外，还应该建立客户服务协同机制，保证客户的诉求可以得到较好的协商解决 ，对于严重的问题，应该设置客户诉求升级处理机制。为了保证能够及时了解客户的需求，供电企业应该定期举办为客户服务的委员例会，对于客户提出的诉求应该认真对待，保证客户体验，并且对于价值性较高的问题应该对客户进行全程的跟踪服务。

2.5 建立考核机制，实现闭环管控

客户服务评价机制包括对客户经理以及客服工程师的服务考核评价。构建完备的考核指标库和考核推进方案，从长期到短期分阶段推进考核闭环工作，考核制度是评价服务体系的重要标准，所以考核体系的制定是重要的，在监理考核机制时应该将客户体验客户满意度作为重点的考核内容，同时应以此为导向制定考核机制。由于客户是巨大的，所以在年度或者是季度考核时应该进行抽样服务，以此来调查客户的满意度。对于客服工程师的评价机制在制定时应该从客户问题解决的质量角度出发，进而实现客户经理服务工作体系的闭环管控。

3 客户经理服务工作体系建设过程

客户经理服务工作体系建设是一个由点到面的扩展过程，具体来讲包括以下几个方面。

3.1 前期筹备阶段

从东莞供电局、市场部以及供电分局选取适当数量的人员成立客户经理服务工作体系建设相关小组，从“客户不分类统一配置客户经理”到“客户分类配置客户经理”建立工作推进计划。可以通过设置试点单位的方法测试方案的可行性，前期筹备阶段应该按照客户的类别、数量以及分布情况等对用电客户进行分类管理，之后组建合理的客户经理队伍，最红需要将试点单位的客户名单上报给服务中心，让他们做好备份工作，通过试点工作的实施情况，可以评价出方案的可行性。同时建立“客户-客户经理”匹配全量数据库，全量数据库是实现“一对一”客户服务的核心关键和服务基础。

3.2 试点实施阶段

客户经理服务制度并不是依靠单独的部门进行的，需要团队共同的努力，因此打造团队服务是重要的，这样有助于实现资源的优化配置，同时在帮助解决客户需求方面的问题方面，应该将服务活动策划以及评价等工作落到实处，而不是停留在表面，使得客户经理服务成为公众认可的品牌。服务团队打造包括需求确认、计划制定、方案实施和效果评估四个方面。结合岗位职责及客户经理工作过程中存在的问题确定培训需求；根据培训需求，分模块进行学习计划制定，针对不同的服务对象，制定流程化、专业化、工具话的培训方案，形成客户经理建设宣贯成果；对试点单位的客户经理开展培训，对专业技能和通用技能进行培训，提升其的服务能力，增强业务知识储备；最后对培训效果进行评估，定期反馈，修订方案。修订后的培训方案可用于全面常态实施后的客户经理培训。

为了支持客户经理服务制度的实施，上级部门应该加入资金投入，做好相关费用的补助工作，为了推动客户经理策划的实施，实现建设客户品牌建设的目的，应该预先设置试点单位，以便对客户服务的现状进行评价，再次期间需要客户经理的积极支持，并且客户经理应该清楚地认识到自身的职责，为更好的为客户服务做好保障工作。为了鼓励客户经理积极工作，应该进行阶段性的评比，选出优秀的客户经理进行表扬，并且鼓励大家积极学习，树立榜样。

3.3 品牌推广阶段

品牌推广阶段包括统一输出、资源共振和效果评估，统一输出是指协同市局形成统一的品牌输出方案，包括品牌标语和客户经理名片等品牌载体，实现品牌输出的一致性。资源共振是充分了解各供电分局的品牌推广资源清单，发挥两级资源协同作用，实现推广效应叠加。效果评估是形成客户经理推广效果评估机制，例如将“客户经理知曉率”、“客户经理满意度”等内容纳入第三方满意度测评中，形成推广效果的评估闭环。

推广客户经理服务品牌，通过各类传播媒介，宣传东莞供电局客户经理服务精神和服务品牌。

3.4 试点建设总结

分析试点单位客户经理服务工作，通过对试点实施阶段和品牌推广阶段的评估，总结试点工作取得的成果及不足，根据下一步工作要求提出工作改进方向，有效提升客户经理服务能力，创造服务工作中的个性化、特色化。

3.5 全面常态实施

为了最终可以实现客户全方位服务问题解决体系，应该对建立的流程不断完善，在这个方面试点建设是重要的参考，所以应该以试点为参考依据逐步完善相关的制度和流程，并且逐步在县区逐步推广客户经理服务制度。当前最需要转变的是服务理念，应该摒弃以往“前台服务”的理念，转变为“全员服务”，客户经理还应该做到主动服务，积极主动的发现客户的需求，为客户服务的不再是传统的业务受理中心，而是问题解决中心，做到全面常态实施。

4 总结与展望

通过分析，发现该局客户经理服务没有树立“以客户为中心”的服务意识、客服人员职业素质有待提高，客服协同机制尚未完善等问题，而且缺少客户关系管理、没有全面覆盖基础用电服务、客户信息管理匹配度低、客户服务渠道界面不足、考核制度不完善等问题。

明确工作的标准以及健全工作流程，破除部门壁垒，提高信息传递效率，使东莞供电局树立良好统一服务形象的建立。客户服务评价机制的建立激励了服务人员的工作积极性。客户经理体系团队的组织架构设定，有效为客户提供差异化服务。

建立客户经理服务工作体系，可以拉近供电企业与用电客户之间的距离，建立两者之间和谐的关系，树立客户经理品牌。

参考文献

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