建立员工成就感与需要相结合的薪酬体系浅析

李鑫

薪酬体系作为激励因素主要体现在为中青年员工带来成就感。成就感作为一种满足感和自我实现的精神追求，单纯的外在报酬体系在引导员工高效率地完成组织任务时的作用相对较弱，对于追求物质生活、更加现实和淡薄等级意识的新生代青年员工来说，具有激励作用的薪酬体系应该突破传统的模式。

一、薪酬体系和机制

（一）推行思路

建立突破等级的薪酬体系。当前，多数企业采用的薪酬体系是以岗位和等级牢牢捆绑，加薪需要换岗或者升职来实现，尽管较为稳定统一，但是也存在着激励形式单一，激励周期过短等问题。通过研究表明，对于当代的中青年员工而言薪酬己经由传统的保障因素，过渡为具有激励作用的激励因素，所以，企业应对在弹性方面进行薪酬再设计。将多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新整合，实现较少的薪酬等级和较宽的薪酬变化范围，即”宽带薪酬”，一方面弱化了森严的行政等级观念，实现了内部公平，另一方面也有利于员工注重技能和绩效的提升上。

（二）推行措施

目前集团公司推行的专家库机制就是一种突破等级的薪酬制度，员工的薪酬不再由传统的岗位序列所束缚，集团公司也更加推崇基层企业鼓励员工走技术技能发展的职业发展路线，拓宽员工的职业发展通道，针对这个思路，我们也将目前的薪酬制度作了梳理，并且公司认为薪酬制度的改革应该是循序渐进，逐步推进的，根据这个原则我们提出了两个推行措施：

第一：将公司管理部室的考核模式尝试从传统的KPI考核转型到KPI+KPA混合考核模式，既关键事件考核。因为目前对于管理部门来说，很多指标是难以提炼和量化的，这对管理者就造成了很多管理上的盲点。岗位说明书也很难对这些岗位的人员那些日常工作做到一个事无巨细的描述，并且对于管理部门来说每个岗位大多数都是一岗一人，这也很难将其工作与其他职工进行量化对比。对那些能够为公司创造更多价值和利润的员工来讲KPI的考核很难体现他们的价值所在。所以针对这个问题我们将原有的KPI模式与KPA模式进行加权叠加，对于能够使用KPI模式的职工继续保持原考核方式，对于那些工作难以量化的岗位就推行混合模式，对于混合入的KPA关键事项部分，我们通过制定事件权重等级和完成效果来作为评判依据，这样管理者就能通过二八原理来管控部门内部的关键事项。

第二：去年公司成立维护部以后，原来的检修工作大部分由我们公司自己操作了，由于班组人员的技能水平参差不齐，班组的绩效考核一直有大锅饭的现象，能干的帮衬着不能干的，所以那些技术水平高的想干的人就无形中承担了更多的工作，但是在绩效方面却没有相应的体现出来，尤其是目前我们公司的班组的主力都是中青年的员工，这种问题对他们的工作积极性和工作效能都产生了很多负面的影响，为了解决这个现状，我们尝试在公司的班组绩效考评推行工作量工资，通过生产管理信息系统的工作任务模块，通过设定工作任务的难度权重，利用信息化的手段来管控班组成员的工作量，这种模式也是在一定程度上实现了宽带薪酬的模式。但是却能较好的解决员3232作效能评价的问题。

二、挖掘员工的自我激励因素

德鲁克认为：”知识员工不能由别人激励，只能由自己来激励；不能由别人来指挥，只能由自己来指挥；尤其是不能由别人来监督，而只能自己来保证自己的标准、成绩、目标。”虽然在国内看来有些极端，不易实现，但是从激励角度来看，管理者挖掘和利用员3232作自主性的激励因素无疑是最为低成本的激励手段。结合中青年员工的个性特征，我们以为现实可行的自我激励因素包括提供具有挑战性的工作加强创新意识，明确工作目标，体现自我价值。

（一）推行思路

（1）加强职工创新意识。青年员工具有强烈的成就意识，希望企业为他们提供的工作能充分发挥和展现专业技能和创造力的工作，以证明自己实力，获得更好的发展机遇。因此，富有挑战的工作能够激发内在的工作动力和工作热情。结合青年员工的个性特征，一方面，企业可以结合员工意愿对其进行工作再设计，合理拓宽工作范围，增加工作内容丰富程度和员工参与程度，在赋予他们更多的工作自主权和控制权的同时承担更多的工作任务和更大的工作责任。

（2）帮助员工树立明确的工作目标。明确员3232作目标能够帮助员工准确地了解企业对自己工作的期望，以便更好地制定个人的工作计划和努力方向，从而诱发工作动机、引导工作行为，达到激励的效果。尤其是青年员工对企业忠诚度较低，但是自我成就意识强，因此目标激励具有良好地效果，企业和部门在设置员工工作目标时应加强与员工的沟通，充分考虑工作目标与个人发展目标相互依存的关系，对员工的工作能力做全面的测评，根据员工的工作能力和企业的发展要求为他们设置既能够实现又具有挑战性的目标。

（3）为员工创造体现其自我价值的机会。中青年员工具有较强的创新能力和工作热情，他们在工作中更渴望能够体现自我价值。企业应当为员工提供自由发挥的平台及宽松的工作环境，来确保其主观能动性和创造力的充分发挥；从领导者层面上来说，在工作中上级要力求扮演协调者和支持者等幕后形象，尽量避免命令发布者的姿态出现。但是这并不代表着放任和不管。所以公司要尽力给中青年职工群体提供更多体现他们自我价值的平台和机会，让他们有机会发挥自身的主观能动性。

（二）推行措施

（1）开展科技任务公关活动。通过公司专家库中的各专业专家，将公司生产、管理方面亟待解决的课题项目通过任务书的形式公开发布，在公司范围内以招募团队及个人的形式对发布的课题进行任务攻关，任务书分A、B、c、D四个难度，每个难度都有对应的招募酬劳，招募的对象主要以公司青年职工（38周岁以下）为主力，任务完成后，由公司组织专家组进行评判，按照评判的得分兑现招募酬劳。本项目作为<（2017年青年职工培训l提升三部曲》的其中一个子项目，推行的目的意在于培养公司的青年职工的担当意识，通过解决实际问题积累实践经验，让青年职工更加直接的参与到公司的生产管理中来，通过实战的形式学习，进而快速成长，为企业储备更多的后备人才；此外通过新颖的科学化激励手段充分调动公司青年职工的钻研和干劲，在基层中建立起更加良好的工作作风和氛围，助力企业建设学习型企业，打造丰电技能人才的中坚力量。

（2）推行青年工匠评选活动。通过对青年职工的工作绩效、技能水平、培训学习、思想品德、岗位对标等多个维度进行综合评价，每半年在公司范围内对青年职工进行一次评选，对表现优秀的青年职工授予“大唐青年工匠”的称号，称号的有效期是一年，并配发工匠胸牌，让荣誉随身而行。活动采取组织推荐，结合客观考评和民主评议的形式进行评选，获得工匠称号的职工，在绩效奖励、职业发展、培训资源等方面均亨受一定的政策。这个活动推出第一阶段各部门共评选出青年工匠11人。青年职工群体中也掀起了一股争优创先之风。

三、结语

由于人力资源管理优化是一个相对抽象的管理课题，很多改革措施的成效需要一个较长的周期才能表现出来，人力资源优化所产生的直接效益也比较难以量化。但是笔者认为所有的管理优化的实施，都要遵循“查找问题——调查取证——方案设计——方案实施——总结评估”这样的一个流程，也希望本次研究能够给其它兄弟单位提供一些参考的价值，能够给大家帶来一些可以借鉴的经验，最后感谢集团公司能够给我们这样一个交流学习的机会，也感谢丰润热电公司的各部门职工在研究过程中的大力配合。

参考文献：

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[2]金辉.内、外生激励因素与员工知识共享：挤出与挤入效巧[J].管理科学，2013.

[3]张丹.企业新生代员工管理问题研究[J].黑龙江大学，2011.

[4]引杨玉强.需求偏好视角下新生代员工激励机制研究[J].东方企业文化，2014.