平衡计分卡在我国中小企业绩效管理中的应用研究<br/>——以腾飞管业有限公司绩效管理为例

平衡计分卡在我国中小企业绩效管理中的应用研究
——以腾飞管业有限公司绩效管理为例

2018-05-31

山西财税 2018年5期

平衡计分卡是一种战略管理和战略实施的有效工具，《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为20世纪最具影响力的管理概念之一，并被誉为75年来最伟大的管理工具之一。经过几十年发展和完善，平衡计分卡理论从最初的绩效评估考核工具，发展成为绩效管理，并且提升到全面的战略管理系统。如果能够将平衡计分卡战略管理真正落实到企业的管理中，将具有重要的意义。本文通过对腾飞管业有限公司基于平衡计分卡的战略管理的实践分析，为国内中小企业战略管理提供参考和借鉴。

一、腾飞管业有限公司绩效管理的现状和存在的问题

腾飞管业有限公司是山西省的一家民营中小企业，主要经营范围是管业的批发、销售及安装，年销售量较大，其产品质量好，以高水准、低价格、耐用性强著称。腾飞管业有限公司围绕采购、销售、物流及售后等相关业务，通过部门职能划分，建立起了以销售为主业、以售后为纽带，采购和物流相协调的运营型公司。目前，腾飞管业有限公司设有四部一办：采购部、销售部、物流运输部、财务部和总经办，其中总经办下设秘书处，销售部同时负责售后服务工作。

（一）绩效管理现状

第一，公司部门主管实行每年一次的年度考核，考核指标是经营业绩指标，考核结果影响薪酬；

第二，普通员工的考核主要采用业绩评估法，考评周期为月度与年度的评估方式。

（1）月度考核：主要是考核员工当月工作计划的实际完成程度，其中业绩占90%，工作态度占10%。月度考评的结果与浮动奖金相影响，并作为年度考核的依据。

（2）年度考核：是对员工本年度的工作业绩完成情况进行衡量考核，其中工作业绩占75%，工作能力占15%，工作态度占10%。年度考评结果影响员工的年度奖金。工作绩效指标是由公司的经营计划进行分解，再根据部门及个人岗位的工作内容而设定的。腾飞管业有限公司根据每年的年度经营计划，制定年度经营目标，再将这些目标逐步分解下去，结合各主管及普通员工工作任务，从而形成个人的绩效指标。

（二）绩效管理存在的主要问题

腾飞管业有限公司已形成了一套基本的绩效考核体系，建立了以公司经营目标为核心的层级式考核方式，能够将公司目标分解到每个部门、每位员工层面。从考评内容上，兼顾了部门的工作职责和员工任务，对员工实行多方位的考核，有效促进了公司经营目标的实现，但是仍然存在问题。

1.绩效管理体系不健全，没有形成系统体系

目前，腾飞管业有限公司的绩效管理重点关注绩效层面，而且考核方式较为简单，其目的也只是作为员工奖金激励的发放依据，暂未形成系统的绩效管理体系，对提升企业及员工的绩效管理水平没有起到相应的作用。

2.绩效考核指标与战略目标的结合不够紧密

腾飞管业有限公司的绩效考核没有与公司战略承接，考核指标体系也没有围绕公司的发展战略目标来构建，而是单单依照年度经营计划来设定的，公司发展战略目标没有被逐层分解，公司各部门及员工缺乏对公司发展战略的了解与认知。

3.只注重考核结果，缺乏对过程的管控

腾飞管业有限公司的绩效管理只局限于对员工绩效目标的完成程度来考核，而对绩效目标的实现过程给予的关注度较少，考核者与员工也缺少足够的沟通，缺乏对员工工作内容的指导，不利于个人绩效水平的提高。

根据腾飞管业有限公司绩效管理现状及存在的主要问题，其绩效管理体系已经无法适应公司发展的需要，迫切需要建立一套基于平衡计分卡的绩效管理体系，通过绩效目标的实现来促进战略目标的达成，进而促进企业核心竞争力的提高。

二、腾飞管业有限公司基于平衡计分卡的绩效管理体系的设计

（一）分析企业战略环境

运用SWOT分析法（表1），对腾飞管业有限公司所处的外部环境及具备的内部能力条件进行全面的分析。

通过对腾飞管业有限公司的机会、风险、优势、劣势四方面进行组合分析，公司的战略选择应首先要满足顾客日益增长的消费需求，满足企业员工实现自身价值的需求，这些要根据企业创造价值的目标需求来设定。在公司发展战略的选择上，应选择依靠目前具备的内部优势去抓住外部良好的发展机会，从而实现公司更进一步的发展。

表1 SWOT分析

（二）确定战略主题及目标

腾飞管业有限公司主要是通过资本运营，进行纵向一体化销售来实现增长利润并形成规模优势。战略主题是公司的战略规划与具体的行动方案之间的桥梁，战略目标是构成战略图的基本要素，是公司进行经营活动的目的。为此，结合平衡计分卡的四个维度，确定了支撑总体战略的战略主题及战略目标（表2）。

（三）设计各层级平衡计分卡

战略主题及战略目标设定后,就进入了平衡计分卡的构建阶段，将战略目标转化为平衡计分卡衡量指标和行动方案。平衡计分卡的构建过程主要包括设计衡量指标、确定权重和制定行动计划。腾飞管业有限公司将在公司、部门和员工个人三个层面设计平衡计分卡。

1.设计公司层面的平衡计分卡

（1）制定腾飞管业有限公司在公司层面的平衡计分卡，先要制定长期财务目标。在日趋激烈的市场竞争下，腾飞管业有限公司已经有一定的市场知名度，在十年内要发展成为有良好的运营能力、能够持续有效发展的规模化管业供应商，为此财务维度的财务目标设定为：

* 提高销售收入10%；

* 控制总成本，多元化产品增幅30%；

* 净利润每年增长3%；

（2）财务目标的实现依赖于客户维度目标的实施，接着确立客户维度的目标：

* 提高目标市场的市场占有率；

* 继续推行质量管理体系，既要控制成本又要满足客户需求；

* 不断提高客户需求的响应速度，提升顾客满意度；

* 建立良好的企业与品牌形象，培育客户忠诚度；

（3）财务目标及客户目标的实现要紧紧依赖于内部流程的实施。所以公司需要建立有助于财务及客户目标达成的内部流程目标。只有基于公司内部关键部门内部流程的有效实施，才能保障公司战略目标的达成。公司的关键内部流程目标为：

表2 四维度战略目标的确定

* 提高职能管理水平；

* 优化以市场为导向的新产品的开发，强化市场开发流程；

* 加强信息化建设与宣传；

（4）公司要不断学习与成长，各管理层及员工也要不断学习与成长。学习与成长创造的价值会体现在企业战略的落地完成度上，体现在组织、资源、人力三个方面，公司的学习成长目标是：

* 塑造学习型管理组织，提高各层管理人员的领导力；

* 加强对提高员工的培养，提升专业素质与学习能力；

* 构建并提升管理信息系统；

* 不断引进先进技术及人才；

腾飞管业有限公司公司层面的平衡计分卡见表3。

2.设计部门的平衡计分卡

公司层面的平衡计分卡设计完成后，就要设计部门的平衡计分卡。公司战略目标最终要落实到部门和员工之间，因此，在考核指标时，首先需要对公司层面的目标进行分解，然后根据部门工作内容，推导出部门的关键职能指标，然后对比分解指标与职能指标，再加以完善和修订，得出部门的指标体系。

（1）分解公司层面的指标体系。以公司层面的平衡计分卡为基础,与部门工作职责相关联的指标进行分解，同时要确保公司上、下级的充分沟通，在指标设置上意见统一（见表4）。

①财务维度。财务部不直接参与公司的生产经营活动，因此，财务维度可以分解得出销售费用和退件损额的衡量指标。

②客户维度。对外，公司的客户包括购买公司产品和服务的人或企业；对内，公司的客户也包括每一位员工。腾飞管业有限公司在客户维度想要达到提高顾客满意度和市场占有率的战略目标，离不开公司每一位员工的努力和付出。而部门所能做的就是提供好人员的招聘、培训等服务工作，满足客户对服务质量的需求。因此，在客户维度得到了2个分解指标：客户满意度和市场占有率。

③内部运营。内部流程的建立对财务指标及客户指标完成至关重要，在各部门的平衡计分卡中，内部运营维度得到一个分解指标：产品多元化，即新客户的开发。

④学习与成长维度。为了更好地改善公司内部运营管理工作，进而实现财务和客户维度的目标，各部门要加强本部门员工的培训，以提高员工的专业技术水平。因此，在学习与成长维度，分解得到了客户满意度、市场占有率和员工流失率3个衡量指标。

（2）对相关部门的需求进行分析，并对部门指标进行补充。部门之间的横向交流在企业管理中是十分重要的，良好的部门间交流与协同可以加快工作的进度。在部门层面考核指标的设计过程中，要进行相关部门需求分析，可以通过填写部门需求分析表，由每个部门的负责人填写本部门对其他部门的要求与期望并汇总、进行讨论。在部门需求分析过程中，运输部、采购部、财务部、总经办等部门都对销售部的工作提出要求和期望，新增了核心员工流失率和员工任职资格达标率2个衡量指标。