财 务 共 享 的基本实施思路及未来发展

■吉 同 池

一、财务共享的应用背景

财务共享，是指依托信息化技术，将企业集团大量重复性的、琐碎繁杂的财务业务（主要是会计核算类业务）从分散的业务部门抽离出来，统一由一个新的独立运营的业务单元（财务共享中心）进行规范化、标准化的集中处理。

“财务共享”理念最早起源于20世纪80年代的美国，福特、通用等一批企业率先将财务共享理念应用于实践，且取得显著成效。随后，财务共享模式在欧美等国家开始推广，并于20世纪90年代传入我国。中兴通讯作为我国第一家实施财务共享的企业，为我国企业的财务共享实践提供了许多有价值的经验，之后四川长虹、宝钢、海尔、中国电信等大型企业集团都纷纷开始进行财务共享的应用尝试。

据相关数据统计，目前全球有70%以上的500强企业和90%的跨国公司正在实施财务共享。实践证明，财务共享可促使企业提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控、创造价值，并最终提升集团整体财务管理水平。其中，有数据表明，实施财务共享的美国企业平均可节约50%的成本，而欧洲企业的成本节约率也可达35%～40%。近年来互联网信息技术的迅猛发展为财务共享的快速扩展提供了强有力的支撑，财务共享的进一步推广与普及或成大势所趋。

二、实施财务共享的基本思路

1.科学评估财务共享项目。

尽管财务共享存在诸多优势，但其也存在一定的适用条件和适用范围，并不必然适用于任一企业。因此，在实施财务共享前，企业必须对该项目计划进行科学化评估，以确保大方向的正确性，切忌盲目，否则极有可能无法使财务共享发挥其应有的效果甚至产生一系列的负面作用。

首先，企业一方面需通过充分的调研了解实施财务共享前其内部财务管理所存在的问题，明确建设财务共享中心在当前阶段的必要性；另一方面还要结合自身的战略规划、行业特征、业务规模、控制环境、信息技术水平、企业所处生命周期等多种因素定性评估实施财务共享的可行性。其次，企业应针对财务共享项目生成完整的评估报告，从初步确定财务共享中心的前景定位与战略目标，到制定大致的项目实施计划，对财务共享项目的建设成本与投资效益进行量化评估。经过上述两个步骤，企业即可从定性与定量两个维度综合确定其是否确有必要且有条件建设实施财务共享。

2.财务流程的再造与持续优化。

财务共享的本质就是流程的共享，流程再造是财务共享实施过程中的核心环节。通过流程再造，可使企业的实物流、资金流、信息流乃至价值流得以同步运行，并最终实现财务业务一体化即业财融合的目标。而流程再造的方法可大致归结为统一、分析、鉴别、改进四个过程。

首先，针对下属分子公司存在多套业务流程、流程运行标准不一致的企业，应当先行制定出一套适用于所有分子公司的业务流程标准，对财务业务流程进行标准化、规范化的管理，所有业务人员及财务人员均按统一标准执业，让业务流程从无序走向有序。其次，全面梳理企业现有财务业务流程，结合相关分析指标挑选出核心财务流程，并将基础业务流程与管理决策流程相分离，实现流程的分级管理。再次，对挑选出的核心财务流程进行更为深入的全方位分析，对流程进行自上而下的分解，细化到每一个环节，并落实到相关责任人。基于分析结果，鉴别出流程中的增值环节与非增值环节，通过削减非增值的流程环节或提高增值环节的运行效率对核心流程进行系统改造或重设计。最后，应当注意的是，流程再造应当是一个持续性的过程，并非一蹴而就。因此，企业应当建立一个不间断的流程反馈与优化机制。对每一次流程再造的效果进行实时监督与反馈，依据反馈效果再对其进行适当调整与改进，以确保真正实现流程的最优化。

3.搭建信息化平台。

财务共享中心的高效运作需以信息化平台作为有力支撑，而财务共享信息平台的建设与优化也成为财务共享推进过程中的一大硬性难题。实施财务共享会涉及ERP系统（包括财务、采购、报销、库存、人力等子模块）、票据影像系统、银企直连系统等诸多系统，为了加强系统之间的协同效应，企业需要对这些信息系统进行规划与整合。鉴于ERP系统的强大功能与良好的开放性，企业可以ERP系统为基础，建立数据共享接口，逐步完成各系统的相互对接，并最终搭建起统一的信息化共享平台，实现财务业务信息的自动化流动以及信息技术的统筹实施。

4.高素质人才的储备与培养。

财务共享的实施最终还是要落实到个人，高素质会计人才的储备与培养是财务共享中心后续良好运营的有利保障，企业需重点从以下方面建立起配套的人力资源管理体系与之相适应：

一是人员招聘方面。在财务共享模式下，企业应侧重于选拔那些既懂业务又懂财务的复合型人才，不仅要关注其专业技能，还要从学习能力、分析能力、沟通能力等多方面予以综合考量。二是职业培训方面。企业应对财务共享中心人员开展分层次的、持续性的培训，在不断提升其业务能力与专业素质的同时，更要强化其职业认同感，纠正部分员工财务共享是业余性、低技术含量工作的错误想法，形成积极的企业文化氛围，以摆脱当前许多企业财务共享中心人才流失严重的困境。三是绩效考评方面。财务共享服务中心内部应建立科学的激励与考核机制，合理设定财务共享服务中心的岗位等级，定期对员工进行考核评价，并将测评结果与晋升奖惩机制相结合。对于考评不合格的员工要施以适当惩戒，对于表现突出的员工则在给予物质奖励的同时，还可为其提供更多的培训、岗位交流和晋升机会。同时，财务共享中心应设计提供差异化、多样化的员工晋升通道，以充分调动职工工作积极性，保障财务共享中心的整体效率。

三、财务共享未来的发展趋势

1.财务共享与人工智能结合的更为紧密。

信息化智能技术的飞速发展为财务共享提供了强有力的支持以及未来的无限可能。企业可通过引入大数据、云计算、互联网+等新概念，将财务共享中需要大量人力操作的业务逐步替代以智能化自动作业，促进财务共享中心更为高效、便捷、简单化运作，不断降低服务成本。更为重要的是，财务共享与人工智能的紧密结合，能有效协助企业管理层从海量财务数据中快速筛选出可用信息，并利用相应的数据处理与挖掘技术，为其决策过程提供智能化支持。如此一来，财务数据的预测价值、规划价值与分析价值便得以充分体现。

2.财务共享组织形式由区域拓展至全球。

财务共享组织形式可大致分为区域性财务共享中心和全球性财务共享中心，而具体采用何种组织形式则很大程度上取决于企业战略规划及其是否属于跨国企业性质。就目前来看，绝大多数企业通常是依据区域性划分建立几个区域性的财务共享中心以覆盖全球业务。但随着未来经济全球化进程的进一步深化，尤其对于大型跨国性企业而言，建立统一的全球性财务共享中心将成为趋势。

3.财务共享中心更多地提供外包服务。

目前，财务共享中心还是更多地被当作企业内部的运营机构，主要服务于集团下属的分子公司，其运营目标是控制降低企业的整体财务成本，即充当成本中心的角色。而当财务共享中心的运作水平及技术规模达到一定标准时，企业即可考虑在满足自身共享服务需求的同时，也提供外包服务即以收取服务费等方式向外部企业单位提供共享服务。当前外包服务拥有良好的市场前景且存在较大的利润空间，很有潜力成为财务共享中心的增值点。财务共享中心也可藉由外包服务途径逐步实现其自身职能定位的过渡转型，即由一个内部运营机构转为一个独立的服务型机构，由企业单纯的成本中心转为能够真正创造价值的利润中心。

4.财务共享中心由实体化向虚拟化过渡。

随着互联网技术的飞速发展，财务共享服务受空间位置的制约越来越小，一些学者由此提出建设虚拟财务共享中心的大胆设想。待未来信息化技术发展至一定高度，财务共享中心所提供的服务极有可能实现全面的网络化与电子化，那时财务共享中心或将褪去实体化“外衣”，而衍生为完全的虚拟化业务场景。一旦财务共享中心虚拟化成为现实，即可最大程度突破地域限制瓶颈，并进一步节约运营成本，提升共享服务利润。

四、结论

财务共享被愈来愈多地应用于企业财务管理，其在协助企业提效率、降成本、强管控、创价值等方面发挥了充分作用。企业应结合自身实际状况与管理需求，选择合适的时机与路径实施财务共享，要重点关注项目评估、流程再造、信息平台搭建、人才培养等方面。互联网信息技术的迅猛发展为财务共享提供了更为明朗的前景，财务共享与人工智能的紧密结合、财务共享组织形式的拓宽、提供更多的外包服务，建立虚拟化财务共享中心将成为财务共享服务未来的主要发展趋势。

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