“包”治百病

○ 文／刘 涛

宿迁石油委托经营成功破解双低站经营困局，形成了企业增效、员工增收、服务提升的“三好”局面。

给自己当老板，干活的劲头就是不一样。摄影 /钟 晨

2月17—18日，中国石化江苏石油2018年零售工作暨“双低站”治理现场会在宿迁召开。去年以来，江苏宿迁石油对50余座双低站开展全流程诊断与优化，大力推进以委托经营为主要形式的双低站经营管理体制改革。通过政策引领、做实服务、加强监管等措施 ，有效激发了托管站员工扩销增量的热情。他们或是夫妻或是父子或是亲戚或是没有血缘关系的合作者，虽然性质各异、关系不同，但一样爱站如家，主动营销，成功破解双低站“绩效低、收入低、服务差”等经营困局。截至今年3月底，该公司委托站共减少用工118人，降幅42%，人均销量提升350吨，增幅75%，员工月收入提升3800元，增幅102%，形成企业增效、员工增收、服务提升的“三好”局面。

挥别万吨站，来圆“老板梦”

“以前，我只想按部就班地加好油就算了，但这次宿迁石油推出双低站委托经营让我重新找到了自我。我现在的月收入比以前增加了5000多元……”宿迁石油船行加油站经理徐扬帆见到笔者时，抑制不住内心的喜悦打开了话匣子。

年近而立的徐扬帆和妻子，去年6月在无锡中油站做站长。受宿迁石油小站改制政策吸引，他们毅然放弃转合同制员工的机会，成功中标船行站，成为宿迁石油首批加油站职业经理人。

角逐船行站“经理”的确需要勇气：船行站地处偏远，方圆5公里内有6座系统内外加油站。当时船行站日销量不足4吨，非油业务更是停滞不前。很多人不明白，在无锡中油万吨站任站长的徐扬帆及妻子为何要接下这个烫手山芋？

徐扬帆在岗位竞聘中道出了缘由：“创业最难的就是寻找项目和资金，而企业已替我们把这两大难题都解决了。我们现在只需以站为家，全身心投入加油站的经营管理工作，这样一定能实现梦想！”

船行站在徐扬帆带领下实现了逆袭：用工从7人减至2人，营业时间延长至24小时；月销量由原来的110吨提高到265吨，增幅140.9%；非油月营业额由原来的4万元增至12万元，增幅200%；夫妻俩月收入超2万元。如今，徐扬帆把母亲从老家接到站里帮助搞后勤，把舅舅动员过来值夜班，一家人以站为家，把家庭生活和油站经营管理做得有声有色。

类似船行站的“逆袭”，在宿迁石油50余座改制站中悄然上演。界集站是宿迁石油一个濒临关闭的乡村小站，委托经营前日销量1.5吨，托管后月销量一直稳定在220吨左右。而规模更小的乾隆行宫站，改制前月销量仅十几吨，托管后月销量翻了几倍，最高时达200余吨。

“与改制前后销量的大幅提升相比，50余座双低站托管后的费用降幅也颇让人意外：单站费用降幅55%。促成这一升一降的根本动力，源于委托经营实现‘换脑借智’。”宿迁石油经理封昌建说。

解除后顾忧，贴心又暖心

“真没想到啊，为了让我们安心驻站，公司为托管站统一配备了双人床、电视、冰箱、空调、全自动洗衣机、无线网络……同时根据各油站驻站人员需要，分别打造儿童房、书房、老人房等配套设施，确保生活便利无忧、温馨舒适。”华集站是宿迁石油推行驻站管理的示范站，看到公司给自己油站配发的各种家电，站经理李建红露出一脸的惊喜。

灵活机制，因站制宜。在驻站模式上，宿迁石油根据承包人具体情况，可采取站长夫妻双驻站、站长驻站配偶夜间陪值班、站长带直系亲属驻站等不同方式。在生活设施配备上按照“确实必要、兼顾舒适”的原则，下大力气完善配置，激励承包人及其家庭成员安心驻站，爱站如家，全身心投入小站经营创效，把托管站打造成永不打烊的汽车驿站。

和许多边远乡村站一样，李建红既是站长，又是账管员、油管员、安全员和加油员，可以说是一人多岗，工作任务繁重。改制前，不管外面刮风下雨，起早贪黑基本是家常便饭。推行驻站管理后，让像老李这样的边远小站员工彻底告别了长时间上下班的舟车劳顿，实现了安心驻站。

按照驻站管理要求，一般乡村站夜间9点以后可以关门打烊，但李建红不但主动将营业时间延长3小时，对夜间进站客户服务更是贴心。

“完善托管站生活设施配置，营造最宜居环境，目的就是让员工工作安心，生活舒心，以站为家，全天候服务，实现客户方便、油站增量、员工增收的目标。”这是封昌建经理在全省零售工作现场会上诠释驻站式管理的改革脉络。

五七八模式，公平又科学

委托经营激活一池清水，让偏远小站拥抱春天。在其面纱下，到底是什么在发光？

“推行‘联量、联利、联费、联服务’的全口径严考核硬兑现体系，使我真切感到肩负重任，现在我不光要考虑销量，还要考虑如何能让员工多挣一点。毕竟在员工眼里，我算是他们的老板了。”宿迁石油晓店站经理马青说。

放管并重，凝聚合力。宿迁石油着眼双低站实际用标准化的指标来衡量，用科学的数学模型去测算，精准把脉施好策，推出“五统一、八不变、七自主”的管理运营模式。“五统一”是：统一资源配置、统一销售价格、统一安全数质量管理、统一服务规范、统一业绩考核标准；“八不变”是：资产关系、营业证照、企业标识、资源渠道、核算体系、零售定价、监管方式、运营指导等保持不变；“七自主”是：委托经营站自主进行客户开发、零售运作、现场管理、员工招聘、队伍建设、对外关系协调、安全环保落实。

对于这种以薪酬、费用包干的承包方式，各托管站经理一致认为：“五统一”规定了资产所有者的权力义务，为托管站稳定发展提供了物质基础；“八不变”既是对托管站资产权属的有力维护，又是经营获利的根本保证；“七自主”明确赋予受托人管理自主权，可自主处理站里事务，如劳动用工权、站里员工薪酬分配权等，委托经营将企业效益与员工收入紧紧地捆绑在一起。

今年1月，马青在晓店站经理竞标中脱颖而出。她带领员工向客户推出贴心服务。客户不分新老大小，加油不分多少，一视同仁提供送手套、送茶水服务。不仅如此，马青在油站出口处竖起一个温馨提示栏，栏中的信息显示着路况和天气情况等。晓店站推出的这一系列贴心服务吸引了大批客户，带动销量节节攀升。一季度月销量由原来的几十吨增长到185吨，站经理和员工月收入分别提高226%、185%。当问及对委托经营、驻站管理的感受时，马青用“不包不知道，包了很美妙”的话来表达内心的喜悦与甜蜜。