e-HR系统实施问题研究——以某汽车生产企业D集团公司的e-HR系统实施为例

梁亚玲，郭 磊

（1.江汉大学 商学院，武汉 430056；2.湖北武汉黄陂区罗汉寺街道办事处，武汉 430315）

0 引言

e－HR 是 Electronic Human Resource Management（信息化人力资源管理）的缩写，是基于先进的软件系统和高速、大容量的硬件基础上的新型人力资源管理模式，它通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服务桌面、内外业务协同以及服务共享，从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式以及提升组织人才管理的战略地位等目的。

1 我国企业人力资源管理信息化现状

中国的人力资源管理信息化，从20世纪90年代开始发展与推广，但目前国内企业总的人力资源信息化建设还处于初级阶段。当前我国多数企业人力资源管理信息化程度不高，大体表现在以下几点：

（1）企业人力资源部门用于日常管理的计算机硬件设备较齐全，但软件情况参差不齐，有些企业使用Excel或编写的小软件；有些企业购买了通用人事、人力资源软件产品；还有一些企业委托计算机软件公司专门为其开发；但仍有一部分企业尚未采用计算机软件进行管理。可以说多数企业人力资源管理信息化的条件已具备，但仍处于初级阶段。

（2）在已经采用的人力资源管理软件中，多数只是建立了员工档案、进行出勤统计、工资发放等人事、劳资的事务性管理工作。

（3）只有较少的企业导入了HRMS，利用系统软件进行人力资源管理。一批观念领先的企业已经采用具备人力资源管理思想的软件，同时与互联网技术相结合，提升管理水平。同时，也存在一些企业虽然采用了HRMS软件，但由于管理理念和管理中的问题而影响了整个HRMS作用的发挥。

2 D集团公司e－HR系统实施案例分析

2.1 D集团公司e－HR系统实施背景介绍

2010年4月用友NC56 e－HR项目在经历了系统搭建、方案测试、上线支持等阶段，完成了组织机构管理、人员信息管理、合同管理、薪资管理模块的实施工作，实现了人力资源管理信息规范化管理，人事业务标准体系的搭建，工作流程的梳理，花名册、报表等统计查询等。

2015年底D集团公司提出了搭建面向集团，统一、权威的人力资源信息平台；梳理优化集团人力资源业务、固化流程，建立集团人力资源业务管控体系，实现人力资本动态监控的管理。由于现有的NC56 e－HR存在功能与企业业务不匹配、操作不简便、流程管理不完善等问题，与管理要求存在差距，因此需要进行产品升级。拟升级的用友NC6平台增强了产品功能，提高了系统易用性和稳定性，操作更便捷，其功能满足了集团管控和升级需求。

2.2 D集团公司e－HR系统简介

D集团公司实施计划分五个阶段：项目规划、蓝图设计、系统搭建、系统上线、项目验收。系统实施目标：建立集团版e－HR系统；建立权威的人力资源基础数据平台；基于“全面人力资源管理”理念的e－HR系统；符合集团化管控需求；下属单位全面覆盖或集成覆盖，数据实现上下互通、横向共享；根据集团人力资源信息数据标准化的管理要求，将从数据规范、流程规范、接口规范等方面梳理各类规范；建立集团人力资源业务管控体系，实现人力资本动态监控。建设内容包含：组织、岗位、人员、薪酬、人员人工成本、人员培训、人员预算并实现干部管理功能、培训记录功能、人才记录功能、绩效记录功能、全员查询操作功能；实现报表统计、预实分析、信息共享、业务管控、全员参与的管理业务。实施模块如图1所示。

图1 D集团公司e－HR系统实施模块

2.3 D集团公司e－HR系统实施过程中面临的困难

纵观D集团公司e－HR实施全程，其突出问题及面临的困难主要有三大方面。在业务调研阶段主要是信息采集过程及结果存在问题；在业务流程重组阶段面临的困难是各分、子公司业务差异大、个性化程度高；在产品培训阶段遇到的挑战是对用户培训测试效果不佳。经过向该项目的资深顾问调研了解到这些问题是e－HR系统实施中普遍会遇到的。下面将会对这三大方面问题进行详细说明和分析。

3 e－HR系统实施问题研究

3.1 客户信息采集难度大

3.1.1 问题描述

在业务调研阶段，涉及大量数据的收集和整理，非常需要客户的积极参与和配合。在这个互动的过程中难免存在问题，如果这些问题得不到及时解决就会影响实施进度，加大实施人员的工作量。尤其是集团企业下属单位众多，收集信息就面临更大更多的挑战。该阶段的问题具体表现有：

（1）客户提交资料不及时。这种情况下，实施人员需要三番五次地电话催促客户提交资料，花费时间和人力。

（2）客户提交的数据完整性不够、正确性不强。客户提交资料后，实施人员在整理和准备引用时，发现数据不够完整，未按规范格式填写，部分数据有明显错误。针对这部分数据，需要返工重新收集，增加客户与实施人员双方的工作量。

（3）收集到的数据针对性不强。提交的数据范围太大，未经处理不够精细，没有针对性。对于这部分数据，在进行需求分析时难度较大，数据整理归类也较为困难。

3.1.2 问题分析

分、子公司员工配合度不够，责任感不强。分、子公司员工通常认为e－HR系统的实施不是自己的事，对涉及的工作任务敷衍了事。

信息采集表格设置有待优化。信息采集表的设置复杂，填写内容过多，填写说明较烦琐，对于这样的表格分、子公司多不按要求的格式填写，对于不明白或填写内容太多的地方直接空缺不填。

3.1.3 解决方案

投入专人负责资料的收集和检查。有效地实施e－HR系统，一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。数据整理要满足软件的格式要求，并确保其准确性、完整性和规范化。收集资料的通知要及时下发，明确提交内容、格式和时间，并跟每家单位确认得到其回应。收到资料要及时检查，对不规范不正确的及时反馈回去，让其重新提交。

设置奖罚机制，提高员工参与度和责任心。对各分、子公司提交资料情况及时通报，设立统一的奖罚机制，明确对未按时提交资料和资料不合格单位的惩罚方式。

确定高效可行的信息采集方式。信息采集表格式设置要简洁明了；填写方式尽可能地简化来避免其填写不规范。

3.2 各分、子公司业务差异大、个性化程度高（侧重于薪资管理模块）

3.2.1 问题描述

集团一般组织层次较多，分、子公司成员众多，员工规模庞大，人力资源管理未统一规范，尤其在薪资管理模块业务差异大，个性化程度高。因此薪资管理在业务规范重组过程中面临较大困难。

引用范例来说：在薪酬模块的实施过程中，D集团公司全集团的工资项目（400多项），统一明确规范为集团管控口径薪资项目（40项），工资科目（13项），工资性费用（27项），并按照预算口径归类，每家单位的薪资方法项目均不相同，系统实施时会根据各单位提交的薪资发放项目分别实施。选取集团下的部分分、子公司薪酬项目进行汇总，依照其提供的与集团项目对应关系进行整合，发现全集团工资科目众多，在对应归类后仍存在大量分、子公司个性化科目。这种情况下，若是将这些薪资科目全部设置到系统中，会存在大量的差异化业务数据，集团对于这部分的统一管理仍不易实现。

D集团公司部分分、子公司与集团工资项目对应情况如图2和图3所示。图中数字表示分、子公司薪资科目归属集团薪资科目类的数量。（比如：集团工资科目中“年功工资”类，分、子公司1归于这类的有0项，分、子公司11归于这类的有3项，最后一列总计归于“年功工资”类的有9项。）

图2 D集团公司工资科目对应情况

图3 D集团公司工资性费用对应情况部分数据

图4 D集团公司工资项目不对应情况

3.2.2 问题分析

科目名称设置时定义不明确，规范不明确，导致各分、子公司自行设置。在各分、子公司自行设置科目时会产生这样的问题：科目同名不同义；科目同义不同名；同一科目因使用不同而设置多个。从而使得同一科目名称被划分为不同薪资项目类；同一意义的科目有多种叫法同时存在；统一科目重复设置。这三种现象都会导致在系统中操作时产生业务混乱的问题，如图4所示。

图5是截取“D集团公司薪资科目对应的部分数据”，从图中的数据可以明显看出各分、子公司设置科目的不规范问题。就“交通”类薪资科目来说，设置有“交通补助”“交通费”“交通津贴”和“交通补贴”四个，其问题有：

（1）同义不同名：属于“津补贴”类的“交通补助”“交通费”“交通津贴”这三个意义相同，应统一名称。

（2）同名不同意：同叫“交通补助”但其意义不同，“子公司1”将其归为津补贴，而“子公司7”归为福利性补贴，应将其名称区分开来。

图5 D集团公司薪资科目对应的部分数据

（3）统一科目用法不同，“子公司6”设置两个“交通津贴”，分别用于直接员工和间接员工的计算工资。图5的数据为其中一例，仅引用来做解释说明，实际业务中存在多处这类情况。

3.2.3 解决方案

对薪资科目重新规范，按统一规则合并归类。与客户确定薪资科目的规范和定义，商讨确定统一规范原则。将同义不同名的进行合并统一名称；将同名不同义的重新命名区分开来；统一科目不同用法设置多个的，应将其合并在之后的使用设置中做区分。

业务整合与产品培训及测试相结合。在时间紧迫、调研不充分、客户业务人员不集中的情况下，业务流程重组可以与用户产品培训结合起来，将实施的时间和精力侧重投入相应模块的用户培训上。用户培训是实施项目组与客户很好的交流时机，在客户对系统有一定了解的基础上，及时与客户探讨系统与业务之间的匹配度，以及确定方便适用的业务处理方式。对企业进行业务流程重组，理顺和规范企业管理，是e－HR系统实施极其重要的一环。在培训时，不仅要指导用户如何使用软件，而且还应协助用户业务标准化和规范化办公；不仅要求企业适用系统的规范管理模式，还应该根据用户的特殊业务处理需求对系统进行客户化改造。

D集团公司为解决上述问题采用业务整合与产品培训和测试相结合的方法，通过培训和测试的过程帮助业务整合高效完成。图6是其薪资管理模块的培训和测试计划。从测试目的和测试内容来看，可见通过培训和测试让客户协助完成了薪资科目对应梳理，薪资业务与系统匹配，同时也挖掘各单位薪资特殊业务需求，使得薪资管理模块的业务重组进展顺利。

图6 e－HR项目薪资管理模块培训和测试计划表的部分内容

3.3 对用户培训测试效果不佳

3.3.1 问题描述

产品培训是实施过程中必不可少也是非常重要的一环，它对系统实施效果有着非常大的影响，同时有着多方的作用。客户通常对此报以极大的重视，所以用户培训效果如何，直接关系到系统上线后的运行情况，甚至关系到用户对系统实施的满意度。如果用户培训不及时、不充分，那么系统在实施过程中的解决方案无法在上线之前得到用户验证和认可，为后续上线埋下了许多的隐患。总结培训过程中有以下几个问题：

（1）客户对培训方案和计划不认可，对培训效果心存疑虑。对于培训方案，项目组与客户方不免存在分歧，常常就此争论不休，甚至不能得到客户的认可而影响实施。客户对于培训结果汇报存在不满，认为培训内容不充分，培训效果未达要求。

（2）培训不充分，未达预期效果。一场培训下来，虽已按制定的培训内容全部讲述，但培训完毕，客户总感觉一场培训学到的东西实在有限，似乎只是了解了系统的每个按钮有什么功能，如何操作，单纯地学习了系统而已，没有在系统中充分体会到自己的业务运行情况。这与预期效果不符，也未达此次培训的全部目的。

（3）培训过程中突发情况影响进程。培训时，员工迟到、缺席，培训过程中，系统服务器出现状况，无线网络连接不良等影响培训顺利进行。用户因故迟到缺席的情况也时有发生，导致项目组另花时间来对其进行补充授课。

3.3.2 问题分析

项目组与客户看问题的角度不同。对于培训方案，项目组与客户对于培训出发点不同，对培训的侧重点有不同看法。项目组想通过培训来促进系统实施，加快实施进程，保证实施质量，所以在培训用户操作之余，更重视对系统数据准确性和流程运行的测试。而客户出发点是想通过培训，让用户根据自身业务情况提出需求，使系统更好地服务于业务，因此客户更重视系统功能操作与业务之间的关联度、是否能优化业务管理、简化工作。基于这个原因，双方对于培训内容有不同的要求，对培训效果有各自的看法，从而意见不统一。由此，在培训中出现以下一些情况：

（1）客户参与度不高。其一，用户培训只有下属单位用户参加，集团总部的人不到场。因此，集团客户对于培训实际情况了解不深，才会与项目组就培训问题产生分歧。其二，下属单位参与培训是因集团要求，本身参与意识不足，所以在培训过程中有部分员工态度不积极。因此，客户的不积极参与对于预期培训的目的就很难实现。

（2）用户培训方案有待优化。培训方案的制定直接影响培训效果，尤其是培训内容和方式的设置。培训内容太单调太片面，很难达到培训目的。培训方式枯燥一或不变，也不能保证培训效果。

（3）培训前准备不充分。培训前的准备应包括培训场地的安排布置；对参训人员的通知确认；培训设施及网络的检验；培训讲师的选定及讲师备课；项目组成员职责及任务安排等等。培训前准备不到位，就会导致培训过程中突发情况出现，比如人员未全部按时到场；网络出现问题使得培训无法进行；培训讲师未提前备课导致讲课逻辑混乱，讲课内容不充实。

3.3 解决方案

根据前面的分析，我们找到如下措施解决问题：

（1）制定切实可行的培训方案。培训目的要清晰合理，要根据项目实施情况而定。培训内容要提前商讨好，结合培训目的，保证内容全面充实。培训时间安排要避开业务人员忙碌时，保证用户能集中精力参与培训。培训方式要提前考虑好，讲和练相结合，制定考核测试内容来确保用户对讲述内容全部吸收，也通过考核来提高参训人员的责任感和积极性。

（2）重视培训前准备，确保培训顺利进行。将培训需要的设施提前准备好并确保不出差错；通知参训人员准时到场，做好签到表。很重要的一点是培训讲师要提前备课，把握好讲课的时间和流程。

（3）项目组与客户建立良好的沟通。培训方案和培训内容的制定要提前与客户沟通，对于不同意见的地方进行讨论修改，最终要达成双方意见统一，得到客户的全力支持。对于培训过程和结果的汇报要及时且详细，让客户清楚了解情况从而心中有底，对项目实施抱有信心。

4 结语

本文通过实证研究D集团公司e－HR系统实施过程，并结合对众多实施顾问的访谈调研，我们认为：客户的参与度、业务流程规范性、用户培训效果是影响e－HR系统实施效果的重要因素。提高客户在系统实施中的参与度；规范业务流程；重视用户培训，确保良好的培训效果是解决问题的关键。

对于业务调研阶段常遇到信息采集的问题，主要原因是分、子公司员工配合度不够，责任感不足；信息采集表格设置有待优化。有效的解决方案是投入专人负责资料的收集和检查；设置奖罚机制，提高员工参与度和责任心；确定高效可行的信息采集方式。

薪酬模块的业务流程重组阶段比较突出的问题是各分、子公司业务差异大，个性化程度高。其原因是薪酬科目名称设置时定义不明确，规范不明确。有效的解决方法是对薪资科目重新规范，按统一规则合并归类。业务整合与产品培训和测试相结合，让分、子公司业务人员充分参与业务流程重组。

产品培训阶段的主要问题是对用户培训测试效果不佳，原因是项目组与客户看问题的角度不同；客户参与度不高；用户培训方案有待优化；培训前准备不充分。有效解决的对策是制定切实可行的培训方案；重视培训前准备，确保培训顺利进行；项目组与客户建立良好的沟通。

主要参考文献

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