论人力资源管理创新对企业改革发展的推动作用

秦芳

本文主要以提升人力资源管理质量和效益服务企业转型发展为核心，从领导班子和干部队伍建设，加强人才培养和储备工作，优化组织机构和人力资源配置等方面进行深入探索，其目的在于充分发挥人力资源工作在经济发展中的推动作用，有效增强体制机制活力，为企业改革发展和转型升级取得新成效提供有力的组织和人才保障。

近年来，受设备老化、燃煤成本大幅增加、水费上涨、环保设施大量投入等不利因素影响，百年热电面临发展瓶颈，企业生存和发展举步维艰。面对严峻的生产经营形势，公司党政班子带领全体员工，深入推进“走出去”发展战略，利用自身人力资源和技术优势，成立运营公司，实现人员转移和企业转型。随着对外市场的不断扩大，公司外埠项目部以及对外输出劳动用工会越来越多，这就迫切需要我们加强自身人才储备，重视专业领域的人才培养和引进，省力解决管理、机制、人员素质等方面与市场接轨问题，以适应新项目、新产业发展需要，为抢市场、占市场、保市场奠定基础。

加强班子和干部队伍建设，打造推进改革发展的骨干力量。

一是加强素质能力建设。充分利用班子理论学习、培训班、专题讨论等多种形式，组织基层班子深入学习党的规章制度，党的十九大精神，特别是习近平总书记系列重要讲话精神，不断加强班子成员思想作风建设，强化四个意识，不断增强企业转型发展的凝聚力和向心力。

二是强化责任落实，加强对下基层带班作业、节期带班盯岗等履职情况督导检查，对存在问题的班子成员进行责任追究，进一步增强班子成员责任意识、纪律意识。

二是按照“控总量、调结构、提素质”总要求，加强科级管理人员和机关干部比例和职数管控，加大人员结构调整，推进岗位兼并带，提升岗位效率。合理调整十部队伍的人员范围、梯次结构及培养方向，干部队伍比例向生产一线倾斜，打造党性强、素质高、作风硬的骨干力量。

深化机制体制创新，激发人才队伍活力。

由于发电企业属技术密集型单位，因此我们也一直非常重视员丁素质提升丁作。我们目前采取的措施主要有：

一是优化绩效管理体系，打造党性强、素质高、作风硬的管技队伍。严格考核评价。通过年终述职、无记名量化打分和绩效评价相结合的办法的形式，坚持客观公正、注重工作实绩的原则，对管技人员的德、能、勤、绩、廉五个方面进行综合评价。考核评价由职工代表评价打分、中层管技人员相互评价打分和公司领导评价打分三个层次进行，并将考核结果做为管技人员的晋升、奖惩、评先的重要依据，从而充分调动了广大管技人员的积极性，促进了管技人员队伍整体政治和业务素质的不断提高。严格选拔任用。按照“压缩总量、优化结构、提高素质”总要求，加强考察考核和任免调整，选聘过程中，严格制定工作方案，规范流程，切实把好选人用人关。注重选拔和任用那些政治可靠、作风扎实、群众公认的优秀管技人员，使那些想干事、能干事、会干事的管技人员有机会、有舞台。为激发管技人员工作动力，推行部分岗位竞聘上岗，变身份管理为岗位管理，实施聘任制和任期制，增强管技人员的压力感和紧迫感。

二是采取“以赛代培”的形式，着力选拔和培养岗位技能带头人。为提高员工理论水平和专业岗位技能，公司加大技术比武奖励力度，规定技能大赛中获得第一名的选手，未取得技师资格证书的，在一年内享受技师待遇，纳入技师考核，已经聘任为技师的授予金牌技师称号，从而激发了员工学技术、长知识、练本领的热情，营造出“学、练、比、聘”的良好氛围。在抓好练兵比武的同时，公司积极组织广大职工开展技改攻关、“金点子”征集活动，围绕工艺、设备、系统等存在的问题，开展小发明、小创造等革新活动，以技改促增效；为进一步提升员工专业化水平，通过开展“订单式”培训、“台阶式”提升，力争把普通工种职工培养为技术工种，把技术工种培养为一岗多能的多面手，为公司发展提供了技术保证。

三是加强高技能人才队伍管理。公司按照“评聘分开，择优聘用”的原则，对高技能人才岗位设置、聘用条件和办法、考核管理等方面作出了具体规定，确定高级工、技师和高级技师的聘用人数上限，形成了竞争有序、优胜劣汰的激励约束机制。在考核过程中，采取日常考核与年度考核相结合的方法，严格按照考核结果，兑现高技能人才职务津贴，从而充分调动高技能人才履职尽责的积极性。

拓宽减人提效路径，实现效率效益双提升。

一是把定员目标分解、细化落实到每一个单位，并与各单位签订了定员目标责任书，进一步健全了考核机制，明确了各阶段任务，形成责任层层落实、压力层层传递的长效机制，确保劳动定员定额管理和减人提效工作各项任务落实。同时加大人员内部调剂力度，根据工作条件和季节变化灵活调整劳动用工，提高用工效率，减少用工总量。 二是牢固树立“走出去”发展理念，充分利用自身在电力运营和检修安装等方面的管理技术优势，深化战略合作，以核电、大型火电检修为突破口，积极开拓对外承包运营和服务项目，在提升自身技术水平的同时为今后进一步扩大_检修、维保市场打下坚实基础。

三是推进“两化融合”工作从供热系统向供电系统和生产系统延伸，加快变电站和生产系统无人值守改造，减少岗位劳动用工，进一步拓宽减人提效途径。

持续优化培养模式，提升员工队伍整体技术水平。

突出岗位能力培训核心，通过开展多媒体教学和仿真机实训，使理论与实践更好的相结合，提高了工作自信心和责任感。

一是着力培养大型机组管理和检、运、维人员。加强自身电力技术、管理人才的培养，依靠“走出去、引进来”的形式，结合开滦热电产业项目，有意识地组织管技人员和技术工人，学习大机组运行、检修和管理技术，考取相关上岗资质，为公司转移和转型做好准备。

二是着力培养紧缺专业人才。结合资质升级等需要，通过探索校企联合办学、与相关研发机构进行合作等形式，组织电网调度、供电、发电、保护、通讯等多个专业，开展培训和应急演练，使理论与实践更好的相结合，既让学员在反复训练过程中养成良好操作习惯，又使学员身临其境体验突发事故，处理异常情况，提高工作自信心和责任感。

三是着力加强后备人员的选拔和培养。建立健全后备人员队伍档案，根据人员情况，适时调整后备人员队伍，施动态管理。安排年轻后备人员到基层单位和外埠的项目部挂职和任职，采取多岗位交流锻炼的有效措施，着力培养复合型人才，為公司长远发展提供重要的人才支撑。