外资企业进入中国市场的案例分析—以Uber为例

2018-05-24孙春女上海大学经济学院

新商务周刊 2018年2期

文/孙春女，上海大学经济学院

1 公司概况

UBER TECHNOLOGIES INC，是一家美国硅谷的科技公司，因其旗下同名打车APP—Uber而名声大噪(中文译作“优步”) 。它是一个以移动应用程序链接乘客和司机，提供租车及实时共乘的服务，致力于“为乘客提供一种高端和更私人的出行方案”的APP。Uber自2010年面市以来在全球范围内以惊人的速度发展，并且每到一处国家化程度都很高。

2014年，经过试运营后Uber以上海为第一站宣布正式进入中国市场，2014年7月14日，北京成为Uber在全球范围内进入的第100个城市。Uber在没有进行媒介购买的情况下，在一次次争议甚至被“黑”的过程中成为话题中心，在国内仍然以势不可挡的速度迅速传播，它让人惊喜的“一键叫”功能和各种跨界营销的创意甚至引发了人们“地球已经无法阻止Uber”的言论。虽然Uber（中国）营销很成功但最后却是一个失败的结局，这个中原因值得我们去思考。

2 Uber（中国）失败的原因分析

Uber（中国）的营销方式顺应了时代发展的趋势，所以它的营销也非常成功，从刚进入中国市场时的1%到一年以后的30%可以说Uber（中国）的发展是相当迅猛的，从表一的数据中我们也可以看出这一点。

表一：专车平台数据对比

然而出色的营销方式并没让Uber（中国）在中国站稳脚跟，最后还是以被滴滴出行并购而退出中国市场。2016 年 8 月 1 日下午滴滴官方宣布和优步达成战略协议，将全资收购Uber（中国）的全部资产据悉，双方达成战略协议后，滴滴出行和优步的母公司Uber（全球）将相互持股，成为对方的少数股权股东。Uber（全球）将持有滴滴5.89%的股权，相当于17.7%的经济权益，优步中国的其余中国股东将获得合计 2.3%的经济权益。滴滴也因此成为了唯一一家腾讯、阿里巴巴和百度共同投资的企业。同时，滴滴出行创始人兼董事长程维将加入Uber（全球）董事会。Uber创始人Kalanick也将加入滴滴出行董事会。Uber（中国）的无疾而终发人深省，其失败原因主要可以归结成以下三点。

2.1 “强龙压不过地头蛇”

虽然Uber是国际上打车软件的鼻祖，但在它正式进入中国前，中国本土的滴滴打车、快滴打车、神州专车等打车应用软件利用其天时、地利、人和，正发展的如火如荼。Uber刚进入中国的时候中国市场已经被这几家企业给占据，客观来讲它选择进入中国的时机是不对的。根据中国IT研究中心(CNIT-Resereach)的数据，滴滴出行和优步中国,在2016年第一季度的市场份额分别为85.3%和7.8%。双方同在中国市场投入10亿美元用于补贴，然而效果却有较大出入——滴滴由于其平台效应和规模优势，在中国超过10个省的100多个城市已经实现盈亏平衡；而Uber则让中国成为其为数不多的几个亏损市场之一，并且市场份额持续被滴滴出行碾压（见表二）。

表二：2015Q1-Q4中国专车服务订单量占比

从市场份额上来说Uber已经完全不占优势，雪上加霜的是，在中国市场上滴滴的融资状况在这场以“补贴战”为主体的战役中,，Uber也并没有什么便宜。滴滴创始人程维早早意识到融资的重要性，自有投行工作经验的柳青加入滴滴之后,其运用自己跟顶尖投资机构对话的能力，为滴滴融到了雄厚的资金支持。滴滴同时得到B AT三大中国互联网巨头的投资，其中更是在B、C、D、F轮融资中得到腾讯投资，与腾讯的亲密关系自不必说，这就为Uber造成了一种面临联合阻击的局面。这样的局面早在2015年已初现端倪:2015年3月，Uber的微信公众号被关停，微信给出的解释是认为其诱导分享“中国优步降价30%”的信息,违反了其禁止诱导分享的规定；同年7月,有网友反映在微信内搜索不出任何与Uber相关的公众号或文章。众所周知，现在腾讯是我国最主要的社交平台，其传播速度与影响力都是不容小觑的，而这么强大的一家企业却站在了Uber的敌手——滴滴那一方，Uber的失败仿佛是注定的。

2.2 “烧钱”模式并不能换来预期市场份额增长

关于滴滴、优步在中国市场展开激烈的“烧钱大战”已经是不争的事实。滴滴公司每周要花 7000 万到8000万美元，每年花40亿美元来补贴司机；Uber一年补贴达到20亿美金之多。但是，在Ub er还没站稳脚跟的时候，滴滴就已经在盈利了，而且滴滴一开始在中国市场上就积累了一定的资本，再加上滴滴融资方面的优势，U ber选择和滴滴比“烧钱”无异于以卵击石。更为关键的是，在这场“烧钱”大战中，Uber所占的市场份额并没有达到预期。正如上文提及的，滴滴出行和优步中国,在2016年第一季度的市场份额分别为85.3%和7.8%。

2.3 “外来客”不懂中国法

Uber刚进入中国时，中国国内网约车尚未合法化，而且它并不熟悉中国的法律制度，导致Uber屡屡碰壁，从 2015 年开始，Uber“受限”的新闻频出，广州、上海、杭州等的分公司纷纷遇到整顿或检查。这些都显现出了Uber在面对各地市场所遭遇的困难。在Uber广州总部一度被封的情况下，滴滴还能拿到了网约车合法运营的牌照，仿佛就注定了Uber的结局。

3 启示：战略选择决定成败

首先，是在进入时机上。虽然中国的市场很大，但是在本地企业已经发展的如火如荼时类似企业再进入中国市场就已经失了先机，特别是依托互联网形成的同质性产品。虽然Uber的营销别出心裁，但是按照产品性质来讲，Uber和其他网约车平台类似，提供的都是一样的服务，并不能实现服务的差异化，都只是一个平台而已。而且，出于逐利性，在各种平台并不互相排斥的情况下，司机一般都会在好几个平台上注册。就当时滴滴和Uber竞争的如火如荼而言，每个网约车司机客户端上一定都安装着这两种应用，不可能只安装一种，所以提供的服务是同质的。

其次，是在战略定位上。Uber在进入中国市场时给自己的定位是以创新、服务和技术为核心竞争力，但是它却忽略了中国市场中政治关系对一个企业的重要性。政治倾向是一个企业制定企业战略的风向标，特别是在企业推出的是创新型产品而相关法律还未完善时，这一点显得更为重要了。

最后，就是管理战略的制定上。Uber提供的是服务，而服务业中除了服务的质量很重要之外，客户的反馈机制也不容小觑。Uber奉行去中心化，进行本地化，虽然在营销上带来了许多便利，但是在客户投诉处理机制上存在着巨大的缺陷，导致用户体验不佳。当然，上文提及的，由于门槛比较低，导致司机素质良莠不齐，而U ber没有针对这个情况制定详细的管理方案，也是一个严重的问题。