破解精英激励的困局

马君 闫嘉妮

不管科技怎样进步，人，始终都是企业最核心的竞争力。但是，许多的研究发现，企业的竞争优势不是由组织的人力资源平均质量决定，而是取决于组织中的关键少数——精英员工，他们正日益成为驱动企业发展的决定力量。

美国学者厄内斯特·奥伯伊尔和赫尔曼·阿吉尼斯通过对63万个涵盖多个行业的样本分析后发现，员工绩效分布并非服从传统观念上的正态分布，而是幂率分布。罗布·克罗斯等人对300家企业的调研也发现，20%-35%的增值来源于3%-5%的少数员工，并且这一趋势在创新驱动发展的背景下会越来越显著。这意味着，在激励机制设计中，将稀缺的激励资源向这些有特殊才能或有突出贡献的精英们倾斜，不仅仅是为了更好地留住和用好他们，还隐含着更深刻的战略考量：企业希望借用有限的增量资源，通过激活关键少数（精英员工），带动绝大多数存量人员（普通员工），以最大程度地发挥激励的杠杆作用。具体举措包括：通过公开树典型与重奖少数精英员工，在企业内部营造一种“比学赶超”和“创先争优”的风气，从而实现“增量撬动存量”，达成全员激励的效果。

然而丰满的情怀总是遭遇骨感的现实。在实践中，精英激励存在诸多争议。人们最为担忧的是，组织长期将注意力聚焦在“镁光灯”下光彩夺目的精英们，自然忽略了灯下暗淡无光却默默耕耘的普通员工。久而久之，竭尽全力仍无缘奖励的他们就会堕化为激励制度面前的“吃瓜群众”，面对激励制度无动于衷，自甘沉浮，沦为“平庸的大多数”。这就是所谓“激励一类人，麻木一群人”的“精英激励困局”。亚当·格兰特等人发表的文章显示，在越来越强调协同创新的时代，约有20%的精英员工从来没有帮助过任何人，尽管他们业绩出色、荣誉等身，但却不会为其他同事带来进步。可见，精英激励困局不仅是存在的，而且很普遍。

精英激励怎么行不通

人具有参照依赖的特性。研究表明，不同的参照点选择会产生不同的认知框架，不同的认知框架驱动不同的行为。精英激励困局的形成就是由不同的参照点选择导致。具体表现为：

过高的距离感导致多数普通员工沦为沉淀层。人天然具有“驱动向上”的本性，所谓“见贤思齐”，通过与优于自己的人比较，剖析差距，模仿借鑒，探寻适合自己的错位发展之路。这也正是精英激励的原生价值所在。但是在实际操作中，企业忽视了个体参照认知框架下的心理模拟过程。

根据罗伯特·福尔杰的参照认知理论，员工行为决策前往往会透过“参照点的选择→论证→判断有无改善可能”的过程进行心理模拟，若心理预期中不存在一个更优的结果，此时的结果便是个体所赋予的最高主观价值感知。正如“一个乞丐不会嫉妒一个百万富翁，但会嫉妒一个比他乞讨的多的乞丐”，如果员工意识到自己无论如何努力都无法改善与精英员工之间巨大的鸿沟，更难以跃迁到精英层次，他们很可能放弃努力，安于现状，沦为“不求有功，但求无过”的沉淀层员工。特别是在陡峭型激励的企业中，如果“红旗”总是在极少数精英员工那里流转，会加快沉淀。更甚者，若一些不可抗力（比如环境不匹配、制度的不合理等）导致员工的努力达不到应有的效果时，员工还会产生不满、抱怨等负面情绪，最终沦为不思进取、满腹牢骚的负能量员工，激励效果适得其反。

更自我的精英会加剧负面影响。精英员工未必就是天然的示范引领者。相反，多项研究表明，精英比一般个体更加自我。学者唐纳德·麦金农曾以建筑设计师为研究对象发现，那些被公认为精英的建筑师，往往以自我为参照点，不善于与他人共情。另一项研究发现，精英头衔会加剧这种负面影响。

学者琳恩·文森特与玛利亚姆·孔查基征招一批志愿者参加一项衡量创造潜能的单词联想测试。测试结束后随机地告诉一部分被试，他们的测验表现良好，创造力罕见；一部分被试被告知测验表现良好，但创造力普通；还有一部分仅仅被告知测验良好。随后他们被要求参与一项游戏，可以采取包括欺骗在内的手段来获取更多的金钱奖励。研究结果发现，那些被冠以“精英”头衔的个体表现出更多的不诚实行为，因为他们有着更高的特权感，而且一旦这种特权感被强化，他们会表现地愈加自私，无视同事的需求。

精英员工本来就容易遭致嫉妒，如果再高调地表现出特权意识，更容易遭到周边同事的疏离和攻击。由于自然界特有的统计回归效应，精英员工在多数情况下都难以取得与其身价相符的业绩，这更加剧了组织摩擦成本。研究表明，正是在尽力平衡社会性代价的过程中，精英员工不同程度地表现出生产力下降的倾向。一者，他们可能会通过放缓工作节奏的方式来缓解同事排挤带来的压力；二者，精英激励成为自我保护的铠甲，由此所带来的心理安全感，降低了个人的危机意识和挑战欲望；三者，自身的优越感也在不断强化他们的专业跋扈，由此产生的过度自信导致个人自觉不自觉地陷入专业地盘意识，趋向固步自封。

过度精英让组织网络内部互动恶化。团队内部网络有助于知识、信息、资源的流动和共享，精英员工往往在网络中处于中心位置，扮演集成者角色。如果团队成员各司其职，整体素质高，那么会为精英员工创造性地发挥主导作用提供更丰富的素材。然而不恰当的精英激励格局，会恶化内部网络互动。

上海大学的一项研究发现，精英员工的存在会削弱其他成员的心理安全感，不恰当的激励会制约他们与其他成员的互动。他们招募一批志愿者参加一项模拟商业竞赛项目，被试随机地分配到精英组、平庸组和普通组，旨在观察他们在成果汇报时的心理安全感和随后的社会互动。研究结果发现，精英组（扮演“托”的首位汇报者表现得非常优秀）的心理安全感，显著高于平庸组（精心安排的首位汇报者表现得非常拙劣）和普通组（没有任何安排）。这表明，精英员工与普通员工之间互动天然存在心理障碍。

过度激励精英员工，无异于火上浇油，加剧组织内部互动方式的恶化。普通员工倾向于“抱团取暖”，排挤谤杀精英员工。这种实质性的孤立行为反过来强化了精英员工的地盘意识，催生资源特权主义，产生知识技能壁垒。而精英恰好占据了组织网络中的大量优质资源，是组织网络的重要节点，地盘意识的强化使得这些重要节点成为信息孤岛，从而形成组织内部的信息断层。

以上种种，构成了“精英激励困局”，组织在困局中做着低效的激励，久而久之，精英层员工缺乏危机意识，或恃宠而骄、或专业跋扈、或放缓节奏；中间层员工丧失奋斗激情，或麻木自弃、或抱怨破坏、或抱团排挤。不仅如此，组织网络的互动方式也在悄然发生改变，从两极分化到信息断层再到戾气横行……处于精英激励困局中的组织，看似平静的表面下却是消极情绪的暗流涌动，看似和谐的背后却是团队协作的分崩离析。

面对看似不可扭转的现实溃败，不少人对精英激励这种奖励制度的合理性提出质疑。那么精英激励真的失效了吗？事实上，精英激励困局只是精英激励在实践应用中所产生的认知偏差，而这种偏差带来的负面效应使部分学者聚焦于其缺陷，往往忽略精英激励背后的原生魅力。

精英激励的原生魅力

涟漪效应。诚如先贤孟子所言，“夫物之不齐，物之情也。子比而同之，是乱天下也”，事物之间的差异由其本性决定，强制整齐划一，违背客观规律。精英激励的原生魅力不在于让人人成为精英，而在于把情感频道调整到共振状态，让精英的成功荡起涟漪，一圈圈地推及到身边的人，让每一个人都能从他的成功中有获得感。精英激励，实质上表达了组织对于卓越工作行为的肯定，精英就如同组织目标的化身，为员工行为提供范本，减少了探索成本。正如心理学家艾伯特·班杜拉的社会学习理论指出的那样，人会有意识地调节和控制自己的机能和生活环境，对精英的激励无异于触发了原本静态环境失衡的开关，个体在环境中会做出相应的行为选择，比如学习和模仿精英的行为，实现与“智者”同行，进而演化出组织所期望的行为。

溢出效应。形同中心位置荡起的水花越大，辐射面越广，精英员工越处于组织网络的中心位置，普通员工越有机会观察和模仿他们的行为。由于组织对员工的期望与员工所理解到的期望之间往往难以准确合拍，类似具象艺术，精英激励是一种传递组织期望的生动而有效的方式。同时，精英员工较常人拥有更多的信息和社会网络资源，能给他人带来更多的帮助。从社会交换关系的视角，他人就有动力与精英员工交往，以获得更多收益。组织有意识地将精英员工塑造成公司级“明星”，扩大他们的知名度和影响，目的是让他们软着陆，让平常接触不到他们的人，有机会了解他们的行为，以便增进互信，增加互动。而荣耀加身的精英员工也因备受重视多了一份责任感和主动性。换言之，通过社会影响过程，针对精英的个人激励对整个团队绩效起到一个积极的溢出效应，可谓一箭双雕。

可见，无论是涟漪效应还是溢出效应，精英激励就像一把锋利的利刃，以四两拨千斤之势，展示出无穷的激励魅力。同样，利刃把握不好容易自残，企业往往“好心办坏事”，陷入精英激励困局。因此，明确其生效的边界条件尤为重要。

精英激励生效的条件

扩大精英基本面。尽管精英员工扮演越来越重要的角色，但是试图把组织的前途命运寄托于关键少数身上，都是不切实际的。亚当·格兰特在《给与还是索取》一书中指出，只有付出者类型的精英员工才能荡起激励涟漪，惠及他人。相反，索取者类型的精英员工正是“精英激励困局”的始作俑者。据此，我们应扩大精英基本面，把“大幂律”切成若干“小幂律”，在每个小幂律分布中也树立精英，提高精英的分布率，等同“把鸡蛋放在不同篮子里”，避免精英员工都是索取者的风险。扩大激励面，也可以让诸多有潜力的“准精英”能够成长为真正的精英，从“一枝独秀”到“百花齐放”；同时，这也为承担责任重负和社会代价的精英们进行了制度松绑，避免精英员工被过度开发而失去成长潜力，造成“泯然众人也”的“仲永之伤”。

分层、分类、分阶段实施激励。精英激励荡起的涟漪辐射范围毕竟有限。丹尼尔·平克在《驱动力》一书中提到，比现有能力范围高出一两个量级的挑战，最能让人身心延展，达到物我两忘、自然合道的境界。因此，我们可以根据波及幅度原则，按照工作类别、岗位层级、发展阶段对“大幂律”进行合理切割，把公司整体層面的精英激励下放在同一类别、同一层级及同一阶段内进行，这样对标精英员工时更具可比性、公平性和可达性。

总之，明确精英激励生效的边界条件，是企业在激励制度的顶层设计中必须重视的关键步骤，只有这样，精英激励的原生价值才能回归，实现真正意义上的精英激励。

精益激励的价值回归：构建滴水灌溉式的精准激励模式

在宇宙中，有一种以时间和空间为介质的引力波，它能够将来自数亿光年前从未观测过的天文信息传递到我们手中，帮助天文学家观测到困扰他们已久的宇宙盲区。这为我们扫除传统精英激励盲区，提供了新的思路——从时间和空间的角度出发，构筑横向分类、纵向分层、时间递延的三维立体激励体系（如图1所示），从而牵引出类似于引力波一样的激励波，在组织内部产生激励涟漪，将组织激励制度中所蕴含的激励能量通过三个维度有效地渗透到组织的各个角落，传导到组织的各个时期。

维度一：纵向分梯度——微化幂律分布

在重复性与程序化的工作中，顶尖精英员工的生产力通常是普通员工的两到三倍。而在高度专业化或极具创意性的工作中，这种差距可能要达到六倍或者更多。由此，普通员工要达到精英员工的层次绝非一蹴而就，甚至即便竭尽全力也难以企及。若在实践中只奖励位于幂律分布顶端的精英员工，则普通员工在追逐成为精英员工的过程中所付出的努力将永远被无视，组织无法发现普通员工的闪光点。久而久之，普通员工放弃努力，精英激励失效。

因此，分解幂律分布曲线，确保精英激励的辐射范围，增大期望概率，成为化解精英激励困局的有效方法。厄内斯特·奥伯伊尔和赫尔曼·阿吉尼斯指出，幂律分布具有尺度不变性（Scale invariance）特征，即对幂律分布进行切割后，每一部分仍呈幂律分布。换言之，强中自有强中手，相对于高绩效的人中还能区别出更高绩效的人。

所以，依据员工能力的差异，对员工划分梯度（比如按照前5%，5%-20%，20%-60%，60%-90%，90%后划分为A/B/C/D/E五个梯度），根据每一梯度员工能力水平制定不同的考核标准，然后按照精英激励的方法进行奖励，即便D梯度的员工整体能力或业绩低于A梯度，但是处于D梯度范围内的精英只要达到该梯度的奖励标准，仍然可以获得奖励。需要注意的是，不同梯度之间员工的激励方式不同，激励强度不同。随着幂律分布曲线被分解成一个一个微型幂律分布曲线（如图1），组织由奖励顶层精英，转为奖励每一梯度内的精英员工，使得处于任何一个梯队的员工都能“跳一跳、够得着”，从而回归到精英激励的本源——将激励的引力波从关键少数传导到绝大多数人，激活组织内部的看齐意识和创先争优意识。

维度二：横向多元化，推动分类评价

尺有所短，寸有所长。处于同一能力梯度的员工，也存在各自不同的特长与优势。如果组织采用单一的评价标准，这部分“各有所长”的员工为组织所创造的价值因为无法体现在绩效标准上而被低估，造成员工的不公平感知，极大程度地挫败其工作积极性与成就感。

世界五百强海尔集团的总裁张瑞敏便深谙此道。对于工厂的基层员工，生产率或合格率固然重要，但这并非张瑞敏对员工工作评价的唯一标准。当他看到一个普通工人的小发明小创造对工艺流程有改进作用时，便将这项技术以员工的名字命名，并将事迹刊登在《海尔人》报上公开表彰。此举产生了极大的激励效应，自此之后，“云燕镜子”、“晓玲扳手”层出不穷，而这也为海尔走向商业世界的领军地位奠定了坚实的基础。在海尔，员工都以能够获此殊荣为豪，这又何尝不是精英激励的真实写照？因此，采用多元化的评价标准，每个员工可能都会因为某一标准符合自己的特长而成为这个领域的精英员工，从而对未来业绩产生优势体验的期望，对工作充满动力与激情。

维度三：时间递延性，强化激励效果

一方面，注意激励制度在时间上的递进性，实现小步快跑式的持续激励。在每一个梯度内，员工以这一梯度内的精英员工为标杆，而这一梯队的精英员工以上一梯队的员工为目标，当员工跨越梯度取得进步时，组织应予以奖励。反之，则给予惩罚，以此倒逼员工的不断成长。

另一方面，注意激励制度在时间上的延续性，设置随时间持续更进的动态激励制度。在海底捞的激励制度中，我们可以看到这样一条：“海底捞的普通员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。这种必升而非选升接近部队校级以下军衔的激励制度，使得海底捞的员工能够对工作充满期待与挑战，从而打破部分精英人才入選者评选之前成绩斐然、评上之后业务水平不升反降的怪圈，以此达到长期激励的目的。

从空间与时间两个角度出发，通过纵向分层、横向分类、时间递延，改变激励制度的顶层设计，引导存在应用偏差的精英激励制度回归激励本源，在鼓励先进的同时，有效激发大多数普通员工的工作潜力，使得处于每一个梯度、每一个维度的员工都能“心中有梦，奋起直追”，随着时间的积累，个人实现工作能力的螺旋式上升，随之而来的是组织目标的逐步实现，真正打破“激励一个人，麻木一群人”的僵局，完成激励制度的真正使命。

小结

构建分层、分类、分阶段的三位一体的激励机制，通过滴水灌溉式的精准激励，将组织顶层激励所蕴含的能量传递给组织中的每一个员工，有助于扫除激励盲区，释放潜藏在平凡员工身上不平凡的潜力，从而真正实现“增量撬动存量”，完成激励关键少数到激励绝大多数的转变。同时，精英员工也迎来了制度松绑，他们可以放手发挥创新引领作用，带动组织整体工作富有成效性，人人富有成就感。