文化融合是并购合一的秘钥

徐珅珅 苏文平

几年前，航通公司成功并购美国曼斯公司是中国通用航空业内的一件大新闻。不仅因为这是一起收购价格合适的并购案例，更是因为曼斯公司的行业地位：曼斯公司拥有专业的美国联邦航空航天管理局（FAA）认证团队，对航通公司自主研制飞机型号未来获得FAA认证意义重大。

虽然2017年初航通公司对外宣布，曼斯公司已连续三年交付量超过300架飞机，并保持了自2009年以来连续8年近20%的稳定成长。然而，光环背后，并购几年来的貌合神离、磨擦不断所导致的“内忧外患”，却令公司高管层头痛不已。

第一次让双方管理层产生重大分岐的缘由，来自是否要严格按照合同规定时间给供应商付款一事。虽然中方财务副总让步、按时付了款，却给美方人员留下了缺乏“契约精神”的负面印象。紧接着，曼斯公司的重要竞争对手倒闭，中方提出了积极的应对策略，而美方管理层却对市场预期消极，坚决反对改变原有营销方式。市场最终证明中方的应对策略是正确的，美方这才服气，但也影响了当年的生产与销售。更令中方管理层觉得不可思议的是，美方工程人员竟然能够因为要参加星期天的主日礼拜，频频缺席中方新生产线的安装和调试，大大影响了生产进度。最严重的是，由于不能理解和接受中方的工作价值观，美国公司的财务部门短期内几乎全体人员辞职！

一系列的事件，使中方高管层意识到，商务谈判的成功，距离国际并购的真正成功还有很长的路。甚至生产、销售的成功也并不意味着国际并购的成功，文化层面的融合才是更加长远的任务。只有做到文化融合，才能做到国际并购之后真正的同心合一。

跨文化融合的常见问题

跨文化管理（T r a n s - c u l t u r a l Management）又称交叉文化管理（Crosscultural Management），主要任务是对跨境文化条件下解决文化冲突的策略进行分析，提高公司监管的效率。企业的工作宗旨是不管在什么样的文化环境下，都要实现公司人力资源能力的最大发挥，从而为公司创造出最多的利润。通常情况下，针对这一现象研究的基本单位是国家文化，或者是比其更广泛的地区文化。这些文化间的差异，是跨文化管理产生的必要性。

跨文化融合中常见的主要问题有以下几个方面。

并购过程中，只关注了业务能力方面的互补，忽视了民族文化差异给管理带来的影响。著名管理学者吉尔特·霍夫斯泰德的“文化维度”模型，专门揭示了民族文化差异对员工价值观的影响。吉尔特分别从权力距离、个人主义/集体主义、男性化/女性化、不确定性规避和长期导向/短期导向五个维度，对此进行了分析。航通集团并购曼斯公司的案例中，在以下三个维度方面都表现得非常明显。

（1）权力距离。这主要指人们对权利分配不均这一现象的认可程度。高度认可的国家，阶级等级制度明显，权力距离就大；反之，则表明国家阶级关系不明显，全民平等，权力距离小。

在曼斯公司的会议中，一旦觉得决定会对企业产生不利影响，管理层马上就会出现反对意见，说明了曼斯公司职员对权力距离的认可与航通集团差异较大。

（2）长期导向/短期导向。长期导向是基于未来回报的美德的培养，尤其是坚韧和节俭；而短期导向是指与过去相关美德的培養，尤其是尊重传统，爱“面子”和履行社会义务，该导向表明了人们对时间的不同态度。

案例中，曼斯公司要求中方财务总管马上付款给供应商，不能拖欠供应商欠款，展示了西方的契约精神，也体现了长期导向意识。而中方外派高管在竞争对手倒闭提出积极应对议案时，遭到了美方高管的拒绝。中方高管基于面子没有继续争辩，也体现了其短期导向意识。

（3）个人主义/集体主义。这两种观念主要指人们以集体目标为奋斗方向还是以个人目标为发展方向。提倡个人主义思想的国家，每个人主要关注自己的发展，不依附于集体存在；提倡集体主义观念的国家，个人依赖于集体存在，集体目标是成员努力的方向，集体和个体的发展是互相影响的。

曼斯公司的员工经常讲条件、要待遇，如果不给加薪就要辞职，体现了他们的个人主义。而航通集团员工常年加班，体现了他们的集体主义。

并购完成后，未能将双方企业价值观的融合问题放在优先考虑的位置。在航通集团，加班是家常便饭。然而，这对追求工作、生活平衡的曼斯员工而言，却是难以接受的。因此，出现了财务部9名员工8人辞职的情况。美方的一些具有宗教信仰的员工，会因为要去做礼拜而延迟工作。这在一些中方管理人员看来，是难以理解和接受的。这是由于企业并购过程中，没有首先考虑到价值观差异产生的问题，也未能提前采取一些措施，导致这些问题出现并影响了业务的开展。如表1所示。

对国际人力资源管理的复杂性预期不足，没有对可能出现的人才流失预先采取相应的措施。航通集团完成了对曼斯公司的并购后，简单地认为按照合同安排一些岗位的中方管理人员前往任职即可，没有安排跨文化融合的培训，没有考虑到美方职员对中方管理层的疑问甚至戒备可能带来的问题，也没有考虑到双方企业文化差异可能引起的美方员工的不适应，以至于在经营策略的制定与执行、员工的再适应等多个环节出现了问题，对企业经营造成了一定的影响和损失。

跨文化障碍不是拦路虎

研究表明，只有四分之一的并购企业能够取得成功，而导致并购后失败最主要的原因是不同企业文化的冲突。航通集团并购曼斯公司后，曼斯公司逐渐走出了发展低谷，但日常管理中矛盾不断，甚至影响了业务发展。如何更好地发挥曼斯的优势，促进航通的成长进步，跨文化融合成为一个亟待解决的问题。

跨文化融合是具有不同特质的文化通过相互间接触、交流沟通进而相互吸收、渗透、学习融为一体的过程。航通公司和曼斯公司的文化融合，既不是航通在曼斯公司内部强势推行自己的文化，消除曼斯文化，也不是航通公司简单学习模仿曼斯文化，没有自己的特点，而是双方在理解彼此间差异的基础上，相互包容、相互补充、相互协调，从而形成一种适应航通公司和曼斯公司发展需要、彼此融合的全新的组织文化。这种文化将是航通公司和曼斯公司携手发展的基础和灵魂，不仅具有较强的稳定性，而且极具“合金”优势。

航通集团的企业文化是以“传播航空文化，实现飞行梦想，引领中国通用航空产业发展”为使命，致力于成为“国内领先、世界一流”的通用航空整体解决方案提供商，建设与国家国际地位相称、与集团发展战略相一致、与市场和客户需求相匹配、与股东和员工期望相适应的现代通用航空企业集团。

曼斯是一家年轻的公司，相对于其他大型企业而言没有太多的文化积淀，产品创新和客户观念是其两大特点。曼斯公司的优势在于其品牌，而公司的品牌塑造来源于持续不断的产品创新和客户至上的营销理念。曼斯公司注重研发，由于低成本全复合材料的应用，使得曼斯在私人飞机里独树一帜；公司每年都进行技术改进，推出新的机型，不仅仅是满足市场，同时也在创造市场。曼斯非常在意客户的意见反馈，注重客户的体验和感受，按照客户的意见进行持续改进，得到了客户的信赖，保持和扩大了市场。此外，曼斯和FAA的关系非常密切，对FAA有着重要的影响，不仅仅满足FAA的标准，还影响标准的制订。

此外，并购之外的曼斯公司也面临着如下一系列挑战：

劳动力短缺。曼斯的持续发展，需要不断补充经验丰富的成熟人才。曼斯现有800多名员工，年交付300架飞机。历史上最多曾有1500名员工，年交付飞机700架（2007年）。由于美国人力资源紧张，通用航空又是一个竞争性的领域，员工可以有其他选择。此外，明尼苏达州气候寒冷，有些外地人也不愿意到那里工作。随着产品发展，曼斯公司内部存在人力资源竞争，内部也有人力资源平衡的问题。

资金的持续投入。曼斯目前的发展，还没有进入良性的循环。曼斯的管理层认为，航通公司对曼斯公司非常重要。如果没有航通公司的持续投资，曼斯不可能有今天的状态。管理层也希望航通公司对曼斯公司能够持续投入。

产能的提升。曼斯希望利用航通公司的产能，减少在美国本土上的投资和人力资源需求。如果航通公司在中国国内能够尽快形成生产能力，就可以提高曼斯飞机的产能，同时使曼斯公司和航通找到一种融合发展的道路。

经营战略的调整。曼斯公司只在产品发展上有计划，在经营、业务上没有形成长期计划；经常讨论战术、很少讨论战略问题。随着业务的发展，曼斯公司的内部管理存在挑战。曼斯公司尽管有很好的愿景，想法很多，但资源有限，不能集中注意力，排出优先级别，进行统筹管理。曼斯公司有很多新员工、新产品、新计划，结果每天都像救火一样。

员工授权和税收遵从。曼斯公司向底层员工有比较大的授权，在与航通公司下属单位的合作中遇到挑战。曼斯公司派驻中国的员工需向中国政府交纳所得税，目前存在风险。建议航通公司利用引进外国专家的政策，设置一个合理的薪酬模式，既可以解决税收问题，又可以获得政府补贴。

上述挑战，需要在航通集体的支持下，双方共同探索一种相互支撑的发展模式，才能形成航通与曼斯公司融合发展的良好态势。

文化融合是融合发展之首

文化融合是航通公司和曼斯公司融合发展的基础。这里所说的“文化”，既包括价值观念等显性或隐性的思想导向、文化符号和行为方式，也包括由此引发的管理思想、处事风格和目标追求等。航通公司与曼斯公司进行的战略融合、管理融合、产品融合以及包括生产、技术、研发、营销、服务等体系融合，都要求有一个共同的思想基础。从这个意义上来说，融合发展首先是文化融合，根本是文化融合，核心是文化融合。

一般來讲，按照并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购划分为并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。但是航通与曼斯的文化，很难说谁是强势文化、谁是弱势文化。如果以世界500强企业中航工业为背景，“航空报国，强军富民”、“敬业诚信，创新超越”的航空文化应该是强势文化，曼斯文化应该是弱势文化；如果仅以通用航空领域的小型私人飞机为主题，曼斯文化则又是强势文化。因此，可以认为双方的文化强度相当，既不是“狮子搏兔”式的文化融合，也不是“蛇吞象”式的文化融合，而是双方共融互补的文化融合。这种文化融合还常常需要持续相当长的时间，直至形成一种相互包容、取长补短、共同发展的新文化。航通公司和曼斯公司可从以下几个方面进行尝试。

确立共同的核心价值观和发展愿景。可以把“传播航空文化，实现飞行梦想”，以及成为“国内领先、世界一流”的通用航空解决方案提供商，作为双方共同的使命和愿景。在此基础上，进行企业发展的战略融合，形成战略上的互补和支撑。

建立包容、理解和信任的机制。曼斯公司是小型飞机领域经过市场验证的优秀企业，是航通公司目前最大的优良资产和宝贵财富。航通公司需要包容曼斯，如保留曼斯的品牌、标识，认同由于文化差异而带来的行为方式的差别，支持曼斯公司的发展。曼斯是航通的投资企业，需要关注航通的诉求，积极运用自身的资源去支持航通公司的发展，为股东创造最大的价值。只有建立包容、理解和信任机制，形成定期和重大事项的充分沟通，才能促进彼此文化融合。

打造文化融合的优秀团队。在现有基础上，航通公司和曼斯公司应该加大互派工作人员和交流的力度。航通对曼斯的管理，按照有利于投资价值的最大化、有利于航通的成长进步、有利于曼斯的持续发展的原则，进行战略协同下的授权管理，相互包容下的文化认同，彼此支撑下的敏捷互动。航通公司要立足管理实际，学习曼斯的客户观念、成本意识、效率追求以及由此产生的行为方式和运行机制，这是通用航空尤其是小型飞机企业可供借鉴的成功之道。曼斯要支持航通的发展，与航通下属企业的合作，可以“亲兄弟，明算账”，但要站在有利于彼此共同发展的基础上，从回报股东以及中国市场和资源对曼斯持续发展的支撑的高度，实现与航通公司的融合发展。曼斯同时要提升自己的管理，塑造能够成为卓越企业的管理平台和运行机制。

建立有效的文化沟通渠道。文化融合需要长期持续的渗透和培养，对双方各自的原有文化进行提升和再造。航通公司和曼斯公司要从各美其美，美人之美，到美美与共，天下大同，才能形成文化“合金”，而不是简单的原有文化的相加。在现阶段应该首先加大彼此之间的文化沟通和信息交流，探索和扩大沟通渠道，既有管理团队之间的沟通，也有面向员工之间的沟通。目前航通公司企业文化部门已经通过多种方式将曼斯的信息向航通员工和公众有了一定的传播。在得到公司许可后，企业文化部门还会积极探索将航通公司的信息向曼斯员工传播的方式，加强沟通交流，持续促进文化融合。

航通公司和曼斯公司都面临着一些挑战和机遇。不过，在一个共同的事业目标下，彼此间各有优势，双方完全能够求同存异，在理解和包容的基础和共识上，实现相互协同，融合发展。