互联网企业战略转型，路在何方？

2018-05-23欧阳桃花曾德麟翟宇宏

清华管理评论 2017年9期

欧阳桃花曾德麟翟宇宏

全球互联网产业的发展正处在快速变革时期，移动互联网被誉为21世纪增长最快、最有广阔发展前景的业务领域之一。据中国互联网络信息中心（CNNIC）统计，截至2016年12月，中国手机网民规模达6.95亿，增长率连续三年超过10%。中国已成为全球最大规模的移动互联网市场，这为以PC互联网时代形成的三巨头BAT（百度、阿里、腾讯）为首的本土企业的兴起与发展带来机遇的同時，也使这些中国的互联网企业面临着战略转型的挑战。

战略转型是指企业为应对组织内外部环境的不断变化，谋求可持续发展，而结合自身资源与能力，对企业目标与行为进行战略调整的过程。它是一项复杂的系统工程，不仅涉及组织资源与核心能力等静态要素，也包括组织认知调整与组织行动实施等动态要素，是组织能力结构的重塑过程。由此可见，战略转型对企业是极具挑战性的目标，尤其是在市场快速变化的移动互联网时代。以百度为例：2009年，雄心勃勃的百度首次尝试移动战略布局，却出师不利，屡遭挫折，股价从当时最高的157美元跌到了83美元；2013年起，痛定思痛的百度在内忧外患中重新调整移动互联网战略，重塑企业的能力结构以匹配移动互联网时代的要求，方才再度崛起。回顾与分析百度这段跌宕起伏的移动战略转型历程，我们发现，能力重塑机制是互联网企业战略转型成功的关键。

互联网20年的风起云涌

中国互联网产业的发展始于1997年。时至今日，中国互联网企业经过近20年的发展，可谓是风起云涌，各领风骚三、五年。大体来看，中国互联网产业的发展可分为三个阶段（如图1所示）：门户网站阶段（1997-2008）、垂直网站阶段（2008-2011），移动互联网阶段（2011-现在）。

第一阶段（1997-2008）：新浪、搜狐、网易被誉为中国互联网三大门户网站，代表着门户时代的兴起与发展。门户网站特点：综合性强，互联网信息资源大而全，业务包罗万象，成为网络世界的“百货商场”或“网络超市”。

第二阶段（2008-2011）：以腾讯、阿里巴巴和百度为代表的BAT垂直网站崛起，分别在即时通讯，电子商务和搜索引擎领域处于垄断地位。垂直网站特点：集中优势资源在某些特定的领域，满足某种特定的需求，并提供深度的信息服务。

第三阶段（2011-现在）：移动互联网兴起，大数据、云计算与人工智能技术成为炙手可热的话题。移动互联网时代的特点：用户更加强调服务与个性化体验，借助智能手机等终端设备，能够随时随地的享受服务。

屡次受挫的百度转型

对于国人来说，百度不仅是一个公司，更代表了一种融入生活的习惯：遇到难题，第一反应是“百度找回答”；打开浏览器，看到的是“百度一下，你就知道”；安卓用户下载软件，打开的应用市场是“百度手机助手”……但是，如今叱咤风云的百度也曾在移动互联网时代，起了个大早，却赶了晚集，甚至一度濒临困境：股价折半、投资流失……

早在2009年，伴随智能手机的普及与运用，百度高层就敏锐意识到移动互联网时代的悄然到来。在2009年百度技术创新大会上，百度首次宣布移动互联网战略转型。

鉴于谷歌强势进入手机领域并主导安卓（Android）操作系统，百度决定也从手机操作系统入手进行移动互联网战略布局。与曾在手机操作系统市场占垄断地位的塞班（Symbian）成立联合实验室，共同推动无线“框计算”技术，在塞班平台架构上的开发、集成和落地。

但移动互联网领域瞬息万变，安卓操作系统的日益壮大与苹果系统的横空出世，迅速瓜分了智能手机系统的市场份额。塞班手机操作系统的没落，使百度移动互联网战略的初次布局就遭遇滑铁卢。

之后，百度把战略重点从手机操作系统的布局收回转移到“自己最擅长的事——搜索产品”，决定沿用PC互联网思维，将企业战略定位调整到移动搜索领域。通过和其他企业合作，将百度移动端的所有产品植入到移动搜索中。例如，新浪微博的移动端、UC 浏览器以及百度各个无线产品都内置了百度搜索。但是用户却不太使用百度移动搜索。因为在移动互联时代，信息获取主要是通过APP来完成，而APP相对闭环，无法通过搜索来获取。因此，百度移动搜索的量级始终无法成长，企业种种努力最后还是“竹篮打水一场空”。

从2012年10月开始，包括杰富瑞、瑞士信贷、花旗集团等多家机构纷纷下调百度信用评级，百度股价从2009年时的150美元降至100美元以下，甚至有人预测百度未来可能会跌破70美元（之前最高是158美元），外界普遍质疑百度难以再现PC搜索的辉煌。

能力刚性致转型受挫

当外部环境发生变化时，组织如果无法恰当调整自身的能力结构，原有的核心能力会转化成核心刚性，阻碍组织有效实施战略转型。

百度转型的受挫和迷失，即是由于其组织的能力刚性所导致的组织认知凝滞和能力简单复制。

在2009-2012年这段失败的转型经历中，百度依然沿用的是PC时代的战略思维，既没有意识到移动互联网会来得如此迅猛，也忽视了移动互联网与PC互联网存在的差别。

李彦宏回忆说：“我当时用了用手机，觉得在这个东西上做搜索使用互联网是糟糕的体验，速度慢资费贵；而且智能手机屏幕这么小，大家不会频繁使用的……现在想来，第一次转型时，我们意识得太晚了。”还有的百度高层认为：“PC上的搜索移植到手机上很简单，没什么不同，只不过是屏幕小一点、速度慢一点而已。”

这种认知凝滞，使决策者主动或被动地忽略环境中的变动信息，导致百度把PC时代的核心能力——文本搜索技术简单地植入到移动端，忽略了解读移动互联网时代“用户获取信息渠道多样化、APP技术相对闭环”的特性。

实际上，PC互联网与移动互联网的用户需求、信息载体、技术特征与商业模式不同（见表1），外部用户需求与信息载体的变化是推动企业战略转型的关键驱动因素。同時，PC互联网与移动互联网的技术特征与商业模式不同，PC互联网用户主要依靠搜索产品获得技术，而移动互联网的用户获取信息的渠道技术多元化，即使依靠搜索产品，也不仅仅是PC时代的文本搜索，而更注重语音与图片搜索。因此百度把PC互联网时代所积累的核心搜索技术能力简单复制到移动互联网时代，难以满足用户需求。“我们原有的优势，随着时间推移跟市场变化会被削弱了。”

此外，百度简单复制谷歌战略转型，对手机操作系统进行战略布局，但百度没有预测到未来的手机操作系统是由安卓与iOS（苹果）系统主导，而诺基亚主导使用的塞班手机系统如昔日黄花，日落西山。因此，百度在2009年与塞班成立联合实验室开发塞班手机操作系统，即把功能手机的操作系统复制到智能手机上，也注定不能成功转型。“移动互联网的大潮来得太快，我们显得有点准备不足。”

再次转型，抢占移动互联网入口

2013年起，在第一次战略转型受挫之后，百度花费了大量的精力研究“破局”之道。

在移动互联网时代，用户获取信息的渠道非常多，如社交圈分享，各种APP为用户提供的社交、娱乐等多方面专项服务与信息等，用户对移动搜索的使用频率不像PC时代那样频繁。因此，百度移动互联网战略布局聚焦于移动搜索也实现不了PC时代的效果。

痛定思痛之后，百度认为移动互联网时代存在其它重要的入口，即移动应用分发入口。为了快速获取移动分发的市场份额，百度全资收购分发技术已经相对成熟的91无线公司，加强在移动应用分发方面的入口功能。隶属91无线的91手机助手是安卓平台上最大的应用分发平台之一，百度收购91无线，再加上自身的百度手机助手，迅速成为国内首个日均分发量破亿的移动应用分发平台。

移动互联网时代用户需求是信息+服务。百度在链接人和服务方面是短板，通过收购市场服务口碑良好的糯米网（团购类网站），与自身的LBS地图业务合并，打造基于地理位置的O2O布局，延伸已有的技术服务能力。

同时百度还提供转账、付款、缴费等金融相关业务，旨在让用户在移动时代轻松享受搜索、预定、支付完整的商业服务，一站式的支付生活。

在收购外部企业的同时，百度整合已有技术，将自己的搜索强项与移动互联网的特点相结合，打造“移动搜索+应用商店”的双重分发模式，抢占移动互联网入口。

连接人与服务是移动互联网时代的商业基础，为更深层次地满足这一需求，百度高层认识利用已有技术或市场快速推出相关产品与服务外，还需要对未来的前沿技术进行深入探索。因此，百度成立硅谷研发中心，引进人工智能领域顶级学者吴恩达（因个人原因，吴恩达已于2017年3月从百度离职），并任命其为百度首席科学家，不断推进自身技术的创新，尤其是在大数据与深度学习等关键领域的技术突破。

通过上述举措，百度在移动互联网的转型终于开始初见成效。截至2014年12月31日的第四季度财报显示，百度股价回升到200美元以上，年度总营收同比增长53.6%，其中移动搜索的流量与收入也首次超过PC端，移动收入在总营收中占比达42%。

能力重塑促进战略转型崛起

通过对2013年之后百度战略转型崛起的总结分析，我们发现，可以将其成功归纳为：基于不同驱动因素实施的能力延伸重塑机制与能力再构重塑机制。

能力延伸机制的驱动因素是效率与较大的时间压力，组织认知上主要关注行业的成熟技术与近期的市场份额，通过对已有技术或市场的利用式学习来延伸组织技术能力。

能力再构式重塑机制的驱动因素是创新与较小的时间压力，在组织认知上，主要关注行业的前沿技术与长期的市场效应，通过对新技术与新市场的探索式学习方式来开发组织技术能力。

能力延伸式重塑

能力延伸是指企业将自身已有的技术或市场能力，延伸到新领域的行为。在组织认知上，能力延伸机制主要关注行业成熟技术与市场份额；在组织行动上，就是整合已有技术或者业务为主的利用式学习。

当时的百度，面临着效率和时间的双重压力。

“竞争对手在抢移动入口，而百度的移动布局过去比较慢，因此，留给百度的时间不多了，收购无疑是一个以金钱换时间的选择。”

“分发技术是成熟的技术，百度需要在短期内获取中国移动互联网市场的入口话语权，收购91是当时最有效率的选择……”

为了快速提高百度在移动应用分发渠道上的短板，弥补初次布局失败损失的时间，并避免竞争对手对移动分发市场份额的进一步蚕食，百度不惜花费19亿美金并购了当时最大的应用分发平台——91无线，从而迅速成为国内首个宣布日均分发量破亿的移动应用分发平台，稳居行业第一。

初战告捷后，百度高层重拾信心：“我们要利用百度拥有的技术基础，开发出更多符合移动互联时代的特点的产品……为了打造双重分发模式，我们需要进行一些布局…..比起自己慢慢的发展，并购有潜力的公司，是更加稳妥高效的方法。”

在这样的组织认知指导下，百度一方面整理企业内部已有的知识，开发新产品：利用PC时代核心搜索引擎技术，结合移动互联网时代用户需求特点，开发出一款桌面搜索与服务工具——百度桌面，该产品颠覆了用户原先对于PC的操作体验，打造出一个开机即显、一键即用的超级入口，让用户重新发现PC的美好；另一方面百度也积极实施一系列并购活动，如收购91无线，打造搜索、分发双入口；全资收购糯米网，全力布局O2O业务；投资控股去哪儿网并顺利上市，敲响百度向全领域进攻的战鼓。

能力再构式重塑

能力再构是指：探索新技术或新市场来进行能力重塑的行为。在组织认知上，能力再構机制主要关注行业前沿技术及长期的市场前景；在组织行动上，就是开展以探索新技术与新业务为主的探索式学习。

作为百度的最高决策者，李彦宏显示出非凡的前瞻性：“技术是百度的信仰，对于突破性技术创新，我不在乎要投入多少时间与金钱…..技术创新永远是这个行业的核心驱动力。” 同时，在创新理念主导下，李彦宏对前沿技术的投资期表现得相当宽容，百度某高管说：“关于大数据引擎的研发，前两年是投入期，在收入方面公司不会给我下指标，后两年才给指标。在变现方面，我们可以看得更长期的市场前景。”

在这样的组织认知指导下，百度一方面进行全球的人才引进：例如引进当时全球人工智能领域最权威的学者之一——吴恩达博士为百度首席科学家，全面负责百度研究院，这是中国互联网公司迄今为止引进的最重量级人物之一；另一方面与国内外的相关机构进行联合开发：如百度与北京大学、哈尔滨工业大学，上海交通大学，南开大学等高校合作成立联合实验室，并在日本、美国加州硅谷等地都开展了联合研发项目。

整合两种能力重塑机制

能力延伸在组织认知上关注行业的成熟技术与短期的市场份额，在组织行动上则强调利用式学习。虽然该机制常会促进企业早期的成功，但过度的依赖现有知识会导致公司忽视未来的市场与技术变化，最终停滞不前，由此落入“成功陷阱”。而能力再构，在组织认知上则关注行业的前沿技术与长期的市场前景，在组织行动上注重探索式学习。然而，太注重探索也会导致企业运营风险的增加和现有能力得不到充分运用，由此产生“失败陷阱”。

两种能力重塑机制会给企业带来不同的结果，这些结果可以从能力类型、潜在优势与可能的风险来总结（见表2），同时两种机制又在组织认知与行动层面上存在矛盾性，所以企业战略转型面临着如何处理二者关系。

为了平衡两种能力重塑机制，百度首先解决认知层面的矛盾。通过高管团队的统一协调，使其在认知层面能接受两种矛盾的业务与行为，并致力于发挥二者的作用。一方面百度致力于持续改进PC互联网时代的优势产品，比如根据移动时代的客户需求与使用习惯，进一步完善公司传统的网页检索与网页地图等；另一方面，百度也意识到应该抓住机会进军移动互联网领域，并招聘全球最顶尖的专家，在未来关键的前沿技术上，如图像搜索、大数据、人工智能等领域持续探索。百度的高层团队，在第二次移动互联网转型时，意识到两种能力重塑机制不可或缺，平衡两种机制能更好实现百度“连接人与服务”的战略目标。

其次，百度在组织行动上综合运用利用性学习与探索性学习方法，平衡能力延伸与能力再构矛盾。在组织结构调整上，采用分离方法，将两种相互矛盾的行为方式分离到两个不同的事业部门。2013年起，百度启动了一系列针对移动互联网布局的组织架构调整。例如组建“前向收费业务群组”与“搜索业务群组”，并分别由两位副总裁负责。前向收费业务群组探索全新的业务，旨在为适应用户在移动互联网时代的消费行为变化，培养和抓住未来的市场需求而打造新的业务增长模式。而搜索业务群组是原有的网页搜索部、网页搜索产品市场部、商业运营体系和销售体系重组而成，负责百度传统的核心搜索业务。同时百度还成立可直接向公司高层汇报的百度研究院，主要研究图像识别、人工智能等前沿技术，由科学家吴恩达博士全面负责。可见，百度通过分离的组织结构调整使得企业在组织行动层面有效区分两种能力重塑机制的特点，降低它们在行动方式上的冲突，保持各自的高效性。

最后，百度综合运用两类重塑机制，促进二者之间的协调互补。一方面，注重利用创新的能力延伸式重塑会促进能力再构。例如收购糯米网后，使得百度能力的触角延伸到更加强调人与服务的O2O领域，从而促进大数据技术、云计算技术的探索。另一方面，能力再构又推动能力延伸的发展。例如深度学习技术大幅优化了百度的搜索相关度，尤其是传统的长文本查询精度，从而帮助百度更加精准地向不同用户投放有针对性的广告。