关于人力资源精细化管理的思考

叶展略

摘 要 过去，很多企业在人力资源管理上采用粗放型的管理方式，导致企业难以留住人才，特别是难以留下高级人才。而精细化的人力资源管理则能够有效地改善这种情况。本文针对人力资源精细化管理展开探讨，以期优化企业人力资源管理效果，真正留住人才。

关键词 人力资源 精细化管理 企业管理

“人力资源是第一资源。”在人力资源管理中，人是企业中最不确定的因素。有关资料显示，中小企业的高级人才的流失率为50%～60%（人才流动率一般应控制在15%之内），人才流失是企业人力资源的极大浪费，留人尤其是留住高级人才是企业首先要考虑的问题。同时，留人的目的是用人，用好现有人力资源，发挥资源的最大效用。在新时代背景下，一些企业固守管理与被管理的单向思维模式，在用人上往往很被动。

落后的人力资源管理导致企业在留人、用人上出现问题。

这种落后主要表现为思维上的僵化、管理上的粗放和员工关系处理上的生硬。企业要实现高效的用和有效的留，就必须在转化观念的基础上解决好人力资源精细化管理问题，直面员工的需求，将企业发展目标与员工个体发展放在平等的地位考虑，改变单向思维模式，将人力资源各大模块串联贯通，建立岗位评估、绩效考核、激励和晋升模型。当前，一些处于市场前沿的企业比如互联网企业、银行等，率先采取基于岗位评估的人力资源精细化管理，整合人力资源，激发个体活力，构筑企业生态优势，为我们提供了用人与留人的经验借鉴。

一、岗位分析与评价

岗位分析与评价就是通过岗位描述和价值评估，对员工岗位价值进行量化，然后分成不同岗位职级。企业每个岗位都必须进行岗位描述和价值评估。岗位描述主要包括工作目标、授权、主要职责、任职资格、资历要求、知识要求、能力要求和素养要求等。岗位评估一般由管理层和咨询专家组成评估小组，围绕资历要求、解决问题能力和管理权限三个维度进行。三个维度又细分一级指标和二级指标。最终形成这个岗位的评分，分数越高，岗位等级、岗位价值也就越高。

岗位分析与评价是基础性的工作，为下步薪酬管理的岗位价值、绩效管理的绩效标准、招聘中的甄别标准、职业发展中的晋升标准等提供了基础信息。

一些企业尚未进行岗位细化管理，缺乏岗位分析与评价，员工的岗位职责不明确给员工薪酬、绩效考核、招聘岗位设置带来了困难，造成员工职业发展路径不够清晰，导致员工个体的使命感与责任心缺失，工作懒散。目前国内一些岗位管理咨询公司，通过对受委托的合作企业进行组织架构梳理，开展岗位设计、岗位描述和岗位价值评价，是企业实施岗位管理的捷径，可以尝试。

二、分层分类的绩效考核

要考核员工的绩效，真正体现公平和注重员工价值的理念，必须加强绩效考核的针对性，也就是员工绩效考核指标和方法应该根据不同员工类型和特点确定。

目前一些企业对一般员工的绩效评估，都采取比较简单的考核办法，就是按照一般工作表现和可衡量的指标评估。比如对员工实行三个维度的考核，包括根据岗位职责实际达到的工作业绩、为完成本职工作应具备的各项专业能力、工作态度等。这种考核办法适合一般员工，但不一定适合企业管理层的考核。

這种绩效评估主要是对已经实现的目标的考核。对于企业来说，不仅应包括短期目标的实现，还应包括中长期战略目标的达成。企业战略目标一旦确定，需要从管理层层层传递。对管理层的考核不能局限在已经完成的当期目标，还应该考核企业内部整体运营能力、实现客户价值的能力和学习创新的驱动力。当前，一些企业对管理层实行了平衡记分卡考核办法。所谓平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理办法。这种办法改变了传统绩效考核只能衡量过去发生的事项，但无法评估企业前瞻性投入的现状。

平衡记分卡法着力寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡，被誉为加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。在针对管理层的绩效考核中，借鉴平衡记分卡方法实现考核的客观性和有效性，才能发挥业绩考核的导向和激励作用。

三、基于价值认同的激励

绩效考核最终要落实到结果应用上。绩效考核要为激励负责，而发挥激励作用就要认识到，激励本质上是建立一种企业与员工的双向互动关系。为此，管理者必须从认识人性、分析人的价值观出发，把握员工动机，关注员工的内在需求。在多元化价值观并行的时代，激励手段不应仅停留于薪酬上，还要体现在帮助员工提升能力、实现个人发展和支撑企业发展目标上。

目前，一些企业存在激励面（受众）过于狭隘和激励类型单一的问题。一方面，一些企业长期以薪酬福利等外在激励为主，如晋级、提高奖金以及模范与典型人物的示范和教育。这样只能使少数人从中获益，大多数员工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励，激励效果不佳。另一方面，在新时期，人的需求发生了变化。传统激励包含的基本薪酬福利带来的满足感，已经不能达到激励的最大值。激励与被激励者的价值认同和多层次需求相背离，给予的激励并不是员工迫切需求的，因此激励类型单一同样达不到理想的激励效果。

基于价值认同的激励，从人各层次的需求出发，在情感、个人价值实现方面设置激励方式。一些企业的成功做法包括：提供学习的机会、安排参与大的项目、创设得到认可的企业文化、提供员工在企业远景规划中的角色、领导与员工并肩努力、高层与员工的交流、分配有趣的工作、弹性的工作时间、远程的工作方式等。一些企业率先采取菜单式激励办法，将员工获得的激励进行量化设置分值，员工根据个人需求进行“点菜式”选择，从而实现激励的量身定制，满足不同个体的需求。这是以价值认同为前提，双向思维在激励方式上的创新举措。

四、分类的职务晋升

不同类型的员工如果放在同一职务晋升通道，往往使一般员工短期内看不到职务晋升的空间，而中高层管理人员也不能明确其发展方向。长期得不到职务晋升，往往导致一部分企业可用人才流失，员工缺乏活力。职务晋升目标的达成要具备可达性，就应该依据员工的具体情况确定晋升通道。

当前一些企业已经针对普通员工、中高级管理人员，分别采取“素质发展计划”和“个人发展评估”的晋升方式。

企业为一般员工设计“素质发展计划”，基于六个标准即不断学习、客户满意、责任感、技能、团队合作、沟通，设置不同的等级，同时要求员工从事不同的工作，如果一直从事相同的工作将不能获得晋升。一般员工参与“素质发展计划”才能获得晋升的机会。

中高级行政人员则采取“个人发展评估”，主要是明确个人强项和个人持续发展能力，评估出人员发展能力等级。个人发展评估步骤分为自我评估、上级主管评估、小组评估（上级主管、高层主管和HR参与）、反馈及制定个人发展计划四个环节。通过评估中高级行政人员获得能力要素评估结果，经与上级主管与HR商讨，制订个人发展计划。

分层业绩考核、多元激励和分类晋升均基于岗位分析评估，是精细化人力资源管理的必然要求。只有这样，才能有效地改变传统管理中各职能模块不成系统的状态，克服人力资源服务同质化的弊端，优化人力资源管理效果，从而在企业用人和留人上获得主动权。

（作者单位为温州市名城建设投资集团有限公司）

参考文献

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[2] 伍小莉.人力资源精细化管理在路桥施工企业中的应用 [J].江西建材，2017（12）：273+276.

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