T公司推行财务共享中心的可行性分析

李萌

【摘要】随着国家“走出去”及“一带一路”建设的推进，我国企业、尤其是一些企业集团在国际经济舞台上开始扮演着越来越重要的角色。即国外企业普遍采取财务共享模式后，越来越多的国内企业集团开始建立财务共享中心，本文基于财务共享服务理论及部分成功实践就T公司的财务共享可行性进行分析。

【关键词】财务共享；成本降低；流程再造；持续优化

【中图分类号】F299.233.42

一、推行财务共享中心的背景、理论基础及意义

（一）推行背景

随着国家“走出去”及“一带一路”建设的推进，我国企业、尤其是一些企业集团在国际经济舞台上开始扮演着越来越重要的角色。与此同时，由于全球经济增速放缓，企业间竞争愈发激烈，各企业集团也纷纷下力气练内功，向管理要效益，以降低成本，提高抗风险能力。

为此，国务院国资委也对央企提出提质增效的要求。在大数据、人工智能的今天，T公司的母公司W作为境外上市的国有控股综合物流公司也提出了“智慧物流，打造物流生态圈”的理念。从财务管理方面，W公司也在考虑财务共享中心的财务运营模式。

财政部也在2014年发布了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确鼓励“大型企业基于规模经济的原理，建立财务共享服务中心，充分释放其在大型企业中能量，促进管理会计工作的有效开展”。

（二）理论基础

20世纪80年代，经济全球化趋势席卷世界，提高效率成为企业关注的焦点，在这一背景下，美国福特公司在欧洲率先建立了财务服务共享中心。随后，杜邦、通用电气也成立了类似组织。20世紀90年代以后，国外更多的大型公司开始实施这一模式。

在理论界，也有越来越多的人开始研究这一领域。业内一般比较认可2004年Bergeron Bryan在其《共享服务精要》一书中阐述的定义，他认为共享服务是一种将企业一部分现有经营职能集中到一个新的半自动的业务单元的合作战略，而这个新的半自动业务单元就如同在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是节约成本、提高效率、创造价值以及提高对内部客户的服务质量。这个业务单元被称为共享服务中心（Shared Services Center，缩写为SSC）。

可以看出，共享中心的优势在于，降低成本、提高运营效率、优化流程、更加标准化、加强风险管控、在管理效率提升的同时实现集团价值的提升；而其经济学理论基础包括：规模经济理论、委托代理理论、扁平化管理理论、资源整合理论和系统科学理论等；其特点是：共享性、技术性、规模性、协议性和服务性等。

（三）推行的意义

实施财务共享中心模式后，企业可以将重复性高的账务处理和基础核算类工作由财务共享中心统一处理，能够规范、统一、高效，专业化分工，流程更标准，实现流水线式作业。同时，能够提高财务工作质量，使工作更为精细化、专业化，让中心各版块成为所在领域的专家。严格内部控制，加强集团对下属公司的管控力度，克服了大型企业规模庞大导致的效率低下及信息扭曲等缺点。从而释放出部分财务人员更多地从事管理会计工作。基于共享中心专业化的数据，提供决策有用的信息，并根据不断变化的内外部环境，服务战略布局，成为业务伙伴，促进业财融合，在W公司面临深度整合的背景下，能够提高企业并购、整合和扩张的灵活性。

图1为安永咨询2015年对已实施财务共享的公司做出的调查结果。

二、财务共享中心的成功实践

国外财务共享中心起步早，并已形成较为成熟的理论，而我国共享中心起步较晚，但还是有一些较为有特点的公司（图2）。比如：

（一）中兴通讯作为国内最早实施财务共享的公司已建立起包括PTP（purchase to payment，采购至付款），OTC（order to cash，订单至收款），ATR（accounting to report，记账至报告）三大流程为核心的财务核算体系，实现了全球统一闭环管理。基于云计算和大数据，最大限度地利用财务共享的附加值。

（二）长虹集团的财务共享中心将工作范围细化到专业财务、共享财务和业务财务三种，使“专注的更加专注，专业的更加专业”，展现出业务的去物理化、凭证电子化、数据颗粒化、储存云端化的主要特征。

（三）宝钢集团作为国有大型制造业公司，也按照“单一化岗位、标准化作业、批量化处理、精益化管理”的会计工厂化特点，构建了以十大标准作业为内核、四大运营保障系统为支持的运营架构。

此外，物美、中国电信等公司的财务共享中心性能也各具特色。

三、T公司对于财务共享中心的有益尝试T公司为W公司在天津设立的公司，旗下有20个分子公司，为从事综合物流的国有中型企业。在全球经济不佳，经济走势呈“L”型的背景下，经营风险加大，客户的信用风险，大宗商品市场价格的波动，对行业造成了巨大的不确定性，企业一方面在转型升级，另一方面大力加强风险控制、内部控制等内部管理。

（一）从财务方面调整管控模式

1.总部与分子公司间按财务职能搭建（虚拟）财务管理中心，逐渐弱化总部和各公司间管理边界，强调专业化管控和共享化互动；

2.建立信息化、标准化成本体系、多维度的管控模式，并动态更新与持续改进；

3.基于ERP集成管理平台分析、评价、规划和决策，关注财务与业务信息的匹配程度，预算编制强调自下而上和客户起点，预算执行强调过程管理和执行质量；

4.关注业务类别、行业、客户、项目边界，强调业财融合；

5.关注财务人员专业能力，追求够专（专职）。 （二）成立四个虚拟财务中心

1.管理决策中心：主要成员为各公司财务负责人，重点提升各公司财务管理和控制水平；

2.财务智算中心：主要成员为各公司负责财务报表的人员，重点提升财务报表编制、分析以及预算管理水平；

3.业务精算中心：主要成员为各公司负责业务结算的人员，重点规范业务结算流程、提升系统及客户/供应商管理水平；

4.运维支持中心：主要成员为各公司负责资金、资产、税务等工作的人员，重点提升资金、税务，特别是系统运维水平。

与此同时，将分、子公司财务经理集中为总部的编制，并由总部财务核心团队对各分子公司实施“财务分管”机制，加强了财务集中度和总部对分子公司的财务管控能力。并提出以“提质增效、防控风险”为核心管理思想，以“规范化、专业化”为主要管理目标，以“账实相符、收支平衡”为基本管理底线，着力推动各公司财务团队把反映监督的管理职能、财务基础工作的质量水平、专业专注的职业态度、财务管控的责任意识提升到新的高度。在这种运营模式下，T公司财务管理水平上了一个新台阶。

四、T公司实现财务共享服务的可行性分析

基于W公司财务管理已经有了财务共享中心的规划，开始向下属各公司收集有关岗位及工作量信息，而一般企业集团推行财务共享也会采取先试点、后全面推开的步骤，故T公司也在考虑在财务共享之路上需要做的准备及需要解决的问题。

而良好的财务共享服务总结下来，应具备如下特征：以战略导向为灵魂，以降本增效为目标，以领导支持为关键，以流程再造为核心，以信息技术为载体，以专业分工为形式，以持续改进为文化。

（一）战略导向

在筹建财务共享中心时首先要分析公司的战略，因为好的财务共享中心一定要与公司的战略相适配，纲举目张，才能最大限度地发挥财务共享对于公司战略的支持作用。否则，只考虑财务技术而忽略战略，只能是呆板甚至是背道而驰的共享服务。

基于W公司提出的“智慧物流”方略，面对物流行业竞争日趋激烈，比如菜鸟物流等新兴物流公司的脱颖而出，加之诸如华为等精细化服务要求的客户，及“一带一路”的工程物流等业务，W公司也凭借着强大的实力，开发运营了更多品种的专业物流服务。而财务职能也需要通过共享中心实现服务升级，向“智慧财务”的战略决策支持中心转变，使资金管理、税务分析、预决算管理等方面更加科学。

（二）领导支持

只有符合企业战略才能得到领导的支持，只有获得领导的支持，才能更有效地开展工作。

（三）降本增效

可以看出任何共享服务的目的都是“降低成本、提高效率、创造价值、改善服务”，即财务共享中心应以成本领先的目的，努力做到标准化和简约化，进而提高利润率，以顾客需求为导向，能够达到提高内外部顾客满意度的效果，从而实现提质增效。较好运行财务共享的公司无一不以节约财务人工成本及运营成本作为实施效果。而有的研究也表示，国内某些集团在实施财务共享中心时，过分追求通过实施财务共享而提高集团对下属公司的管控能力，而没有达到或较小达到降低成本的效果，则违背了实施财务共享的初衷。

（四）流程再造

大多数研究都将流程再造作为核心环节，因为其是实现降低成本的手段。笔者认为，可以将作业成本法的管理思想用在财务共享中心。以往，作业成本法更多地是用在生产过程中的制造费用管理，认为作业消耗成本，分析增值作业和不增值作业，尽量消除或降低不增值作业的成本，以达到降低成本的效果。而财务共享中心亦如此，分析财务作业过程，将各项作业用尽可能低成本的形式来操作，以降低成本，也就是流程再造的过程。笔者认为，在此过程又可以将流程再造分为三类：

1.流程再造基于共享中心達到降本增效目的的活动，比如，通过整合各版块职能，中心集中结算、账务处理，流水线会计工厂式的管理降低了各公司分别设置相应岗位的成本。

2.流程再造基于单一核算主体也能达到降本增效目的的活动，比如网上报销，大多实现财务共享的公司都会提到共享后实现了集中报销，实施前是线下纸单据报销，但单一核算主体实施网上报销依然能达到降本增效的目的，只是现在集中了，达到了规模经济的效益，但网上报销本身是在财务中心人们都有降低成本、流程再造意识后的副产品。

3. 流程再造基于共享中心增加了流程，但达到了管控效果。比如大多实施共享中心的公司都会有单据扫描、条码、影像处理及电子档案保存的问题，这是在原来分散财务时没有的流程，而实施共享中心需要增加此流程，不过财务档案电子化及办公无纸化避免了过去单据易丢失，凭证储存难、不易查询等问题。

（五）信息技术

在此方面T公司已经具备的条件包括：财务软件统一使用Oracle系统，业务软件大多统一，并实现与财务系统的对接，大部分资金在总部结算中心资金池管理。在国内率先实践财务共享的中兴集团使用的也是Oracle系统，即Oracle系统应该在财务共享方面也具有国内实践的适配性，同时在中兴的实践中共享中心使用Oracle系统已经实现了与其他财务系统的对接，这使W公司的某些公司在使用用友NC系统的公司实现共享中心的统一操作具备了实践经验。但T公司在移动互联技术及云计算、储存等方面的应用还极少涉猎。

（六）专业分工

考虑到成本效益原则，宜采取先易后难，分步实施的步骤，即某些著作也提到“最佳策略是循序渐进逐步温和实施”。

安永咨询2015年调查结果显示：费用报销、总账、应收账款、现金结算、财务报告排在已实现财务共享服务的前几位（如图3所示）。

而各公司往往采取图4的顺序完成财务共享：

在借鉴其他公司经验的基础上，结合T公司的实际情况，对T公司的专业分工分析如下：

1.资产模块

资产管理的现状：由各公司财务分别进行资产增加、减少、变更、折旧等工作，由于资产业务量不大及人员的流动，造成各公司对系统操作往往存在偏差，在报告时产生问题，为避免上述问题，总部增加了月度核对工作。

可行性分析：系统统一、会计政策统一，请购及预算审批的内控流程统一，可以先行实施。且省去了总部统一核对的工作，也能保证报告质量，形成完整的资产分析报告。

2.应收应付及收支

由于物流业务品种日益增多，权责发生制受完工百分比法下预估收入成本的职业判断影响较大，一是对会计准则的理解，二是对经济业务的商业模式、合同的权利义务及履行情况深入细致的了解。另外，需要引领并改变业务人员及客户的习惯，即目前开票取单等分散于各公司，开票员从工作饱和度及业务了解程度直接做应收应付及收付核销。实现共享服务一方面需要从业务的前端实现方便的线上业务处理及可视化，另一方面设立塘沽两个（港区及大楼）及天津一个开票中心，使客户逐渐接受这种模式，并逐步推广电子发票。此外，需要规范开票条件，控制开票时点，需要标准化才能实施共享。

3.报销、总账及报表

鉴于工作时间均匀考虑，将这三项工作放在一起分析。

（1）报销：属于流程再造中的第2类情况，可以总部先试行网上报销，发现问题并解决，发掘关键管理人员，牵头成立共享中心报销组。

可行性分析：Oracle系统支持网上报销的功能和手机APP实时审批，自动生成记账凭证，减少工作量，提高了信息的规范性，降低了核算中人为出错概率，提高了会计核算质量。但由共享中心统一处理，没有了各公司财务人员的人为控制后，需要整合规范严格的部门预算及超预算和预算外审核流程。同时，需要梳理审核节点，明确部门职责，内控实现嵌入式落地，风险得到有效管制，从而形成智能化嵌入式风险管控体系。

（2）总账：可以逐一梳理涉及到的业务类型，由于会计政策一致，系统一致，具备可行性。在实施过程中也可分步实施，比如，与eHR系统相连接的薪酬部分，由于某些人工成本由总部代发，结算费用及做账时间的把握加大了银行未达、月末关账及合并报表的核对工作量，而共享中心统一处理后将避免这一问题。

（3）报表：报表系统统一，财务系统基本能够自动取数，易于共享；但由于股东、监管机构等报表使用者需求的变化，报表样式也在不断调整，如果涉及人工填数时，限于上报时间的要求，工作集中，除非在报表变化时，有专人能将取数公式第一时间修正，否则共享具有一定困难。

4.资金

目前的资金管理岗位日常有相当一部分工作是业务成本支付及报销费用支付，与结算及总账存在着重复性工作。基于第2类流程再造，建议开发财务系统与银行系统的接口，完成支付自动化，即在结算及总账报销的环节完成支付，使账务与收付款一气呵成，让资金管理岗位能专注于公司整体资金运营管理，强化利率、汇率风险管控能力。

5.税务管理

需要对各公司涉税事项有较为全面的了解，才能按照税法核对账实（发票）相符、账表（纳税申报表）相符，而这需要一个过程，建议放在后面实施。

综上，由于下属公司分部于津塘两地，故宜津、塘两个共享中心的模式，也相当于集中办公的实体与分散办公的虚体相结合的方式，小的专长中心与区域中心相结合。考虑到成本效益原则，这也避免了影响处理的问题。在成立区域公司时，再行推动无纸化办公，使用影像管理系统。

（七）持续改进

流程再造虽然有着重要的作用，但却不是一蹴而就的，是持续优化和完善的过程，有的研究提到基于“二八”原则，需要把更多的精力放在20%的重要流程上，即可达到80%的成本节约的效果。图5为DMAIC流程管理工具。

可見持续改进是一个永不停歇的车轮，在建立财务共享中心时是这样，建立运行后亦如是，只有这样，才能为客户创造价值，提升企业整体价值和可持续发展能力。

此外，为了尽量降低人员对财务共享工作的抵触情绪，可采取平衡计分卡进行考核，奖优罚劣，也应采取轮岗机制，避免只见树木、不见森林，对工作产生厌烦。财务工作从某种角度说，本身就是一个不可分割的整体，通过轮岗，一些善于学习总结的员工也将成为管理会计的后备力量，并成为流程优化持续改进的生力军。

五、结语

当前，财务机器人已在我国部分大型企业集团开工上岗，人工智能已经向传统财务模式发起了新一轮的冲击。每一次管理变革的出发点都会涵盖降低成本，但是变革过程本身确是一个消耗大量成本的活动。一方面，面对外部环境对财务新的要求，我们做出迅速的反应；而另一方面，基于成本效益原则，我们一定要把握战略，锻造流程，审慎选型，尽量避免返工和无谓的成本付出。财务共享与人工智能已经向我们吹起了集结号，我们要在财务共享服务之路上稳扎稳打，步步为“赢”。

主要参考文献：

[1]Bryan Bergeron.共享服务精要，北京，中国人民大学出版社，2004.

[2]陈虎，董皓.财务共享服务，中国财政经济出版社，2009.

[3]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践，会计研究，2010（7）.

[4]何瑛.企业财务流程再造新趋势：财务共享服务，财会通讯，2010（02）.

[5]张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究与实践，管理案例研究与评论，2008（03）.

[6]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究，会计研究，2013（10）.

[7]杨寅，赵立彬.财务共享服务中心构建的关键影响因素分析，财会通讯，2016（26）.