数字经济时代下发电集团财务管理应对策略

陈双明

目前，数字经济已成为中国经济的重要组成部分，成为拉动经济新增长点，引领新时期发展的新动能和撬动经济增长的新杠杆。数字经济时代，对传统的工业制造带来很大的机遇和挑战。如何适应新经济形势，对发电集团财务管理来说，需要重点思考和解决，以满足新时期高质量发展和改革需要。

2017年数字经济首次被写入政府工作报告。在党的十九大报告中，也明确数字经济等信息产业在经济发展中的地位和蓬勃发展。

一、数字经济时代的挑战

数字经济是指以使用数字化的知识和信息作为生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。数字经济的典型特征就是互联网、大数据、人工智能等新一代信息技术将成为新兴行业和传统行业共同使用的工具，引发商业模式和商业竞争环境的变革。对于发电企业集团来说，在大数据、人工智能应用方面普遍落后。保持财务管理与数字经济的发展相匹配，适应新时期高质量发展需要，成为当前和今后一段时期财务管理面临的重大课题。

（一）对传统发电行业的影响

改革开放40年，电力体制改革始终处于重点改革領域，经历了政企分开、政监分开、厂网分离、主辅分离逐步深化，新电改正迈进电力市场完全市场化。前期的系列改革都对支持经济发展做出了贡献。但发生在2015年电改9号文后的市场化改革，对发电企业的发展和经营模式带来了翻天覆地的变革，也是影响最为深远的一次电力改革。

（二）对财务管理发展新要求

2016年以来，财政部相继下发管理会计基本指引、应用指引等一系列财务会计发展改革指导意见，要求积极推动财务会计向共享财务、业务财务、战略财务的管理会计方向转型发展。同时外部经营形势的变化，国资委对发电集团考核目标的导向，倒逼发电集团内挖潜力，全面提升财务管理水平，加快向管理会计方向快速转型。

二、数字经济背景下，财务管理环境变化及应对策略分析

（一）税务风险防控

1.大数据在税务征管中的应用，国有企业集团的征管稽查风险高升。大数据背景下，金税三期系统上线、税种的合并减征、国地税机构的合并，产生深远影响。一是以票控税模式，在大数据时代下，税务征管机关对企业上下游的监控力度、税务风险的快速识别能力进一步增强。二是信息化、智能化的税务系统应用，大量缩减了一线征管人员的比例，10万征管大军的80%分布在税务审计、税务稽查、税务风险评估部门，税务稽查检查力量空前强大。三是国有资本密集型企业税务稽查压力剧增。在美国减税压力下催生的国内增值税、个人所得税减税新政，势必对税收收入造成相当规模的消弱。在实体经济增长新常态下，为保持财政预算收支平衡，加大稽查检查力度成为有效保财政收入手段。而就规模效应和稽查入库能力来说，国有企业集团应该是重点稽查对象。四是传统的税务稽查对国有企业集团的5年一轮回的模式逐步转向不定期的稽查。

2.税务管理应对策略。 加强外部的税企合作，增强内部业务税务风险的管理，全面提升税务管理水平。一是加强贯穿集团三级的税务管理机构和团队建设，增加税务专业管理人员的配备和培训；多途径配置专业人员到重要税务管理岗位，加强内部税务管理人员的培养力度；二是加强与税务总局、省级税务机关的税企合作交流。加强对政策的解读、特殊税务事项与税务机关的沟通，减少税务政策执行的偏差；在大数据和税务征管信息化高度发达背景下，企业税务人员与税务机关因正常业务的面对面交流机会骤减，要有意识加强税企交流；三是加强税务中介机构的外聘服务。加强与在电力企业税务咨询领域和实务界经验丰富的税务中介机构税务合作力度，将税务风险控制纳入日常重点财务管理；四是加强集团内部业务环节税务管理的介入程度，重点是业务模式的事前设计和过程管控；五是加强集团内部同质类业务风险点的统一管理和防控，降低执行偏差。

（二）财务共享中心建设中的大数据体系构建

1.大数据构建是财务转型能否成功的瓶颈。信息化在财务领域的发展成果之一就是财务共享服务中心。基于财务共享中心的业务财务、战略财务正是近几年财政部倡导的管理会计发展方向，也是数字经济对财务管理模式发展的要求，业务与财务的深度融合是财务管理发挥价值创造的必然选择。因此，国有企业集团积极推动财务共享中心建设，积极探索业务财务在企业的应用，探索管理会计信息系统的搭建。

但影响未来财务转型成功的关键抓手就是大数据构建。目前国内企业集团已构建的财务共享中心与业务财务的衔接不畅的主要矛盾就是，共享中心不能为业务财务提供足够有效的业务数据分析。导致财务共享中心流于会计核算的工厂，在大数据构建层面未能实现预期的目标，业务财务发展成为空中楼阁，对业务的数据分析和支持能力无法实现，未能实现把业务财务人员从繁重的数据整理搜集工作中解放出来。

2.财务共享中心建设的应对策略，就是构建大数据体系。一是财务共享中心的发展定位。大数据时代发展的必然结果，是以财务共享中心建设为基础实现企业集团的数据共享中心。因此财务共享中心建设要面向未来。二是共享信息化平台建设要充分考虑未来业务数据需求，搭建以清单级别、海量数据为基础的大数据系统支撑体系，满足企业多维度、业财融合的决策信息需求。三是完善信息化程度。不是将不同业务平台进行简单整合，也不是将原有信息平台推倒重建，关键是要解决不同业务信息化平台的信息孤岛现象，打通数据传输瓶颈。四是信息化建设要充分考虑未来发展的可延展性，不能仅满足当前的需求。财务共享及财务信息化建设要立足当前，更要面向逐步实现大数据管理和共享。五是同步开展管理会计信息系统的规划，完善信息系统的顶层设计，逐步建设满足内部多层级管理需求的信息化平台。

（三）大数据下的市场营销支持

1.用电客户大数据成为电力营销的瓶颈。现阶段，电力体制改革逐步深化，售电领域的完全市场化逐步落实。到目前全国成立的电力营销公司达到3600多家。在增量有限的电力用户市场与产能过剩的发电机组的背景下，以客户、市场为中心的电力营销体系正在构建。但影响营销能力的关键因素之一就是用电客户的大数据。在原来电力体制下，用户信息主要掌握在两大电网公司客户。目前，电力营销体系虽快速发展，但分散的营销公司无法通过自身或团体力量构建用电客户大数据，电网客户大数未能实现共享。

2.营销理念下的财务策略。一是发电集团从集团公司、省级分子公司层面加大与国家电网公司、南方电网公司在用户大数据层面的合作分享，为实现客户分类管理、营销策略制定提供大数据分析，从根本上解决信息不对称问题，实现营销高效实现和资源的快速配置。二是财务对营销提供精细化的成本分析和定价模型研究支持，业财高度融合，争取高质量订单。三是主动研究双边交易、挂牌交易、现货交易、期货交易规则情况下的市场定价策略、偏差控制，降低经营风险。

（四）运营成本精细化管理

1.缺乏大数据分析支持成为电力运营成本无法实现精细化管理的瓶颈。火电、水电、风电、光伏四大板块的发电资源结构中，火电板块的结构体量最大，运营成本占发电成本最高。目前，发电集团的火电板块的运营成本均未能实现成本精细化管理，主要瓶颈是缺乏成本精准控制的数据支持。在“重生产轻管理”的传统运营模式下，生产部门与管理部门在成本管控目标上无法实现一致，重视设备安全运行，忽视经济性运行，成为阻碍运营成本管理无法实现突破的内部矛盾。生产与管理大数据体系未构建，未实现共享，目标不一致，缺乏有效的成本大数据分析。

2.提升大数据分析对运营成本精细化管理的支持。一是对运营成本在大数据分析基础上进行精心化管理。加强大数据分析对运营成本项目的支持。如对修理项目、技术改造项目合理、后评价支持，摒弃传统“修就是换，小换不如大换”的思想，对材料投入与环保指标经济性分析。二是加速区域性燃料、物资采购公司的市场化运作，运用大数据分析模型支持，提升集中采购议价能力，有效降低燃料、物资采购成本。三是增强预算对成本的管控水平。基于大数据分析，引入企业全生命周期成本分析系统和模型，根据不同企业所处生命周期对各成本明细指标进行分析，将预算做到合理、准确，真正做到通过预算管控成本。

数字经济时代的到来，为发电集团经营发展带来机遇和挑战。财务管理要侧重在大数据背景下的税务风险防控、财务共享建设中的大数据体系构建、大数据下的市场营销支持、运营成本精细化管理等方面为发电集团的高质量发展做出财务贡献。（作者单位为中国大唐集团有限公司山西分公司）