破局To B市场发展

刘思玮

在To C市场上，中国国内拥有以BAT为首的三大互联网巨头，但在To B市场上，却仍旧没有一家能被国人所熟知的顶尖企业。在To C市场趋于饱和的背景下，各大VC以及BAT也逐渐将视线转向To B市场。在To B市场的摸索开拓阶段，能否在To C的经验积累中取其精华，去其糟粕，是今后能否打造如微软、甲骨文级别的To B企业的关键所在。

To B的展开特征

To B和To C在市场开拓中有诸多的共性，但To B的展开特征决定了在产业链调整中所必须面临的课题，二者最大不同在于以下两点：

一是组织性。若是To C市场，购买产品或服务的主体是个人，其购买决定流程原则上也由个人的价值观或判断来定夺。而处于To B市场，购买产品或服务的主体是企业，原则上需要复数的人或部门参与其中，并通过非单一的价值观/判断推动购买流程。

二是关联性。对于To C市场的营销策略，企业需要通过分析消费者需求，并在此基础上通过媒体渠道对消费者进行推广。这两个环节的定位对于To C企业来说，前者需要在产品研发阶段，后者需要通过在销售阶段展开，在时间轴以及组织架构上也有间隔和不同的分担。

但对于To B企业来说，产品研发阶段与销售阶段活动是不可分割的，这两个环节在企业间互动交易中融合，并在与客户企业的沟通过程中不断推进延伸。

因此，对企业客户的定位分析以及营销开拓的环节，并存于To B的企业交易关系中，可以把To B的市场营销看作为与企业客户的日常沟通交易中集约而成的信息交换活动。此要点在To B的市场开展过程中，尤其与产品服务的研发、营销开拓、客户维护等环节息息相关，应特别得以重视。针对这个特征，在后续的案例以及课题中会将会进行更多的论述与验证。

To B的跨思维模式

通过提供新形态的解决方案，来吸引客户，壮大自身的产品和服务力，是To B的跨思维模式

To B模式的展开中重要的是如何站在企业客户的视点，提供其身处习惯性商业模式中未能解决的课题。以今年迅速发展的FMCG B2B平台（以下称为快消品B2B平台）为例，京东打造的“京东新通路”为自营型快消品B2B平台的代表。由于自身持有库存，与传统的B2B流通相比，能将代理商环节从3～5级削减到1～2级，通过最大提升商品的运作率，削减企业客户方的成本。

此外，为解决传统型消费品零售的课题，“京东新通路”导入了在库存管理、零售等层面具备资源监控调整功能的“慧眼系统”服务。企业客户方（快消品厂商）通过该系统的利用能有效地把握自身产品的覆盖率、销售情况以及库存周转率等信息。此外，通过相关数据的积累以及与企业客户的共享，能促进客户方在迅速把握市场需求动向的基础上，做出顺应市场整体变化的策略调整。此外，只要企业方在平台上参与促销活动，就能通过“慧眼系统”观测实体门店的促销进展状况。通过零售门店的销售监控功能，企业客户方能更好把握入驻平台的各门店的销售状况的不同，分析销售额的影响要素，合理实现整体的资源配置。

由此，大部分一线品牌一面表示对于崛起的快消品B2B平台的姿态仅是试水，另一方面却又不断将资源投入到京东新通路中。2018年的“京东618”活动中，通过京东新通路向线下门店的累计销售额达到了同期增长的1300%。而受益于京东新通路，锐澳、喜力、蓝月亮等品牌商的销量也实现了飞跃式的增长。据官方数据报道，其中锐澳同比增长5，880%，蓝月亮实现了1，440%的增长。这样的增幅是此类大品牌在传统的销售模式下不能实现及突破的。

此外，同样作为快消品B2B平台的代表案例，2010年以来仅在线上开展销售的知名零食品牌的百草味，通过与阿里巴巴旗下的开放式B2B平台“零售通”合作，仅一周的时间就迅速实现了爆款商品的“抱抱果”，“仁仁果”在线下40万零售门店铺的上架销售。对于在线上积累了3000万以上的顾客数据的百草味来说，“零售通给我们带来了全新的渠道通路和新的消费场景，可以更快的触达消费者。”百草味相关负责人评价道同时，作为To C企业，百草味洞察消费者需求，针对线下便利店随手挑随手买的消费习性，将线上商品200g的大包装规格精简为80g，在渠道和商品上极大程度发挥了B2B2C相融合的商业优势。

打破To B魔咒

火爆产品和服务难以引入，新产品和服务难以推动，整体利益难以提升是To B的魔咒。

如果有人要说是因为京东和阿里巴巴，“京东新通路”和“零售通”才俨然能成为各大消费品品牌纷纷试水B2B销售模式的首选。那么其他B2B平台必然将面临比“强者”更多的课题。

对于快消品行业来说，制造商、渠道、零售终端、消费者是四个无法避开且紧扣的关键环节，而快消品B2B平台就相当于渠道的汇合点。作为一个渠道大咖的扮演者，市场开拓能力、商品组织能力、商品运营能力、客户服务能力这四种能力缺一不可。对于没有品牌力的中小B2B平台来说，能否平衡这些能力并调配相关资源，是打开市场的关键。

继续以快消品为例，就消费者日常购买的高频商品来说，每个细分领域基本仅有几个主打品牌占主导地位。因此，品牌认知度越高的商品在流通中就越占有优势，而事实上大咖品牌牵着渠道方鼻子走的也不为少数。这样的品牌影响力也同样反映在快消品B2B平台的商业模式展开上。

其中，開放式快消品B2B平台（以下称开放式B2B）尤其体现了这个弱点。由于开放式B2B仅提供交易服务而不参与到实际的交易中，因此，除非是品牌方评价较有影响力的平台或提供各项优惠吸引政策，否则很难说服其参与到其中。简单来说，对于开放式B2B，若不具备像阿里巴巴零售通级别的品牌号召力，要涉及高认知度的高频商品品类就较为困难。而讽刺的是，被消费者所熟知的产品往往是一个爆点，能提升平台整体的运作及效益。在商品导入环节上，涉及了对于中小型企业来说较为薄弱的市场开拓能力。中小型B2B要想打破僵局，更多的需要在商品组织能力、商品运营能力、客户服务能力上下功夫。譬如，在品类以及品牌的开拓上，将更多的资源转移到不被消费者品牌认知度所左右的低频商品上，通过差异化服务，将其做大做广。

相对于开放式，自营式快消品B2B平台（以下称自营式B2B）由于在商业模式上参与到交易本身，可以不被品牌力所约束而采购到所需的品牌商品。由于顾虑库存风险，自营式B2B自然而然地倾向于采购利润率低但周转率较高的商品，同时严格控制压缩SKU总数。这样的运营模式对于平台来说获利有限，又不能很好地满足消费者多样化的需求。

在此列举了To B中的快消品B2B平台的课题与僵局，不仅限于快消品B2B，此类魔咒存在于To B市场各领域。需要根据商业模式的特点，在产品服务的核心价值以及运营层面上进行突破。

纵观To B市场的难点和突破点

To B不是一个行业，需要将其理解为一个综合交错的产业链集合体。其既涵盖了品牌商、经销/代理商、物流服务供应商，同时还涉猎金融、IT等多行业服务领域。纵观现行的To B市场，极端地说，GMV（Gross Merchandise Volume，交易总额）等财务指标已不再是考察一个B2B项目成功与否的最重要的考评因素，而考量的重点已落在企业整体的产业链服务能力上。以下，不考量企业的规模、背景、资源，列举所有To B企业为实现破局所应思考的共同课题。

课题一：壁垒在于产品或服务的价值本身，而并非营销话题

在互联网蓬勃发展的背景下，一大波企業借助于互联网品牌营销飞速地被广大消费者所认知，造就了如美团网、饿了么、滴滴出行、摩拜单车、小米科技等不同领域的优质企业。但这些企业都无一例外的属于To C领域。那些为消费者所熟知的新媒体营销策略、品牌广告策略往往在To B领域内无法得到价值实现及认可。

如果说要罗列To C企业可以洋洋洒洒一箩筐，那么要细数To B大牌企业就寥寥无几甚至报不上名来。其原因也在于To B领域的商业逻辑的不同。因为对于选择To B企业作为合作伙伴的衡量评价过程来说，不是按品牌力作为主要决策导向，而是以产品或服务可实现的利用价值为主要维度来评估整体的。而真正具备价值的产品服务，会逐步被企业用户所接受评价、最终渗透到企业内部，实现潜移默化的品牌竞争力。

当然，BAT所引领的To B企业在初始阶段就具备先天的优势，这些企业在产品或服务的价值上或多或少的会被放大提升。但若想要经受企业用户严苛的检验，仍需要在产品或服务的核心价值上下足功夫，才能实现真正的可持续发展。

课题二：直接面对的虽为B端企业客户，但需将目光长远地放在终端客户的体验满足度上

从上述介绍的消费品B2B平台的例子可以看出，尽管面对的是企业客户，产品或服务的核心价值仍需要靠“人”进行基本的评价。也就是说，要影响并提升用户体验和企业用户黏度，To B的产品或服务构建仍需搭建在考虑To C消费场景的基础上。阿里巴巴的“钉钉”就是一个成功的案例。

钉钉在市场开拓初期虽定位为企业办公，但由于对标腾讯微信的意识强烈，主打的功能仍跳不开“即时通讯”的框架。因此在战略方向上并没有形成差异化竞争力，依然被占据了主导定位的微信牵着鼻子走。为打破僵局，钉钉创始人陈航带领团队走访各类大中小型企业，甚至让员工融入到企业方的真实办公场景中寻求突破点，并将此举动称为“共创”。即在真实的使用场景观察实际发生的用户体验，挖掘痛点，再进行功能上的突破改良，通过不断的启发验证后最终实现客户需求的解决。

通过扎根使用场景，并不断推进用户体验的优化，钉钉的功能已不断实现扩展延伸。其功能不再局限于沟通、协同等企业内部日常办公场景，而逐步实现品牌推广、企业客服、精准营销等企业对外商业场景的覆盖。至此，钉钉已成为包含各地政府、公安系统在内的700万以上的企业机构的重要标配。由此可见，开拓To B市场的壁垒，与To C一样仍在于“人”。产品或服务的客户黏性，真正好的To B始终需要扎根于终端的体验满足度上。

课题三：在把握每个企业的决策框架特质的基础上，推进产品或服务的销售

本文开头对To B和To C在组织性上的特质不同已有所提及。在To C领域，产品或服务的购买流程基本是通过消费者个体进行推进并决定。而在To B领域中，收集产品或服务信息初期的主要推进人和最后做出购买决策的负责人不一致的情况比比皆是。企业在购买产品或服务前，会对其是否与所付金额对等进行价值上的合理评估。因此，与一般消费者相比斟酌购买的周期较长，更由于在决策流程上通常由复数负责人参与决策，不容易产生时常发生在消费者个体上的冲动购买。也就是说，To B市场的客户接触与开拓更为复杂，有效的做法是针对企业/组织、以及参与决定流程相关的复数负责人进行精准的特质描述，明确企业客户整体的需求定位后进行商谈互动。例如可进行以下的框架设定：

针对企业/组织的特质描述的内容架构：

● 企业/组织的规模（销售规模或员工数等）

● 所处行业的定位及特质

● 需要某特定产品或服务的背景及原由

● 企业/组织的课题、期待，决策流程的特点

针对决定流程相关负责人的特征描述的内容架构：

● 基本信息（年龄、性别、工种、头衔）

● 业务流程（主要业务内容，企业内涉及的关联人员）

● 行动理念（思考模式、性格、价值观）

● 业务目标（在业务上所持有的课题、展望等）

事实上，在To B市场的开拓中，能有逻辑有体系地针对目标企业做出特质描述的案例仍占少数。而此环节恰恰是充当To B领域市场营销功能的重要一环。对于产品或服务供给方来说，自身的市场开拓体制也非一人所担当，对客户企业的剖析以及流畅的内部信息共享将能突破狭隘的沟通框架，实现有效的商务对接。

综上所述，开展To B市场的难点与课题源自于其本质，要想实现破局，需要明晰并洞察之，在整体产业链的各环节中做出合理的战术调整。